Файл: Ключевые факторы успеха (Группа барьеров «Финансы»; Группа барьеров «Персонал»; Группа барьеров «Законодательство».).pdf

К группе барьеров «Законодательство» относят барьеры, меша­ющие проведению изменений, которые возникают со стороны зако­нодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.

Для конкретных предприятии в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению измене­ний. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить ос­новные барьеры, входящие в их состав.

После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рас­считать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут по­мешать проведению изменений в нем (см. табл. 2.5). Суммарная ве­личина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому необходимо провести нормирование, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в биз­нес-процессе.

Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов.

После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирова­ния как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся са­мыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой сте­пенью возможности проведения изменений.

Учитывая, что на практике построение и применение матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей достаточно сложной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжи­рования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (табл. 2.6). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемное™ и возможности проведения изменений.

Для того, чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано оптимальным образом, необходимо:

---

1. Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам бизнес-процесса имеет Потребитель результатов бизнес-процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внут­ренним, то есть выход одного бизнес-процесса может являться Вхо­дом другого в пределах одного предприятия.

Таблица 2.6. 69

		Таблица ранжирования		бизнес-процессов
№	Бизнес-процессы	Важность (по шкале 1-8) 1 — наименее важный 8 — наиболее важный	Проблемность (по шкале 1-5) 1 — наименее проблемный 5 — наиболее проблемный	Возможностьпроведения из­менений (по шкале 1-5) 1 —наименее возможно 5 — наиболее возможно	Приоритетность = Важность + Проблемность+ Возможность (по шкале 3-18) 3 — наименее прио­ритетный 18 — наиболее при­оритетный
І.
2.
3.

2. Рекомендуется соблюдать следующие правила:

Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность Хозяин бизнес-процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 2. За результат бизнес-процесса (Выход) и его своевре­менную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет от­ветственность Хозяин бизнес-процесса и только он один (или лицо его замещающее).

Правило 3. За эффективность бизнес-процесса несет ответствен­ность Хозяин бизнес-процесса и только он один.

Для улучшения управляемости бизнес-процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов, входящих в сеть, также должно подчиняться закону 7 ± 2. За выпол­нение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответ­ственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на рис. 2.17.

Данный бизнес-процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хо­зяином.

Пример распределения и закрепления ответственности в матрич­ной форме представлен на рис. 2.18.

---

70

Правило 4. За каждую работу может быть назначен только один ответственный (т.е. в каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О), а участников (У) и получателей информации о ходе бизнес-процесса (И) может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать ин­формацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закреплен­ная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.

Из Матрицы, представленной на рис 2.18 в должностную ин­струкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответ­ственность за бизнес-процессы БП 2, БП 6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам БП 5, БП 7 и Подготовке кадров.

Система управления предприятием должна быть направлена на повышение эффективности и результативности, т. е. требует создания системы анализа результатов деятельности и принятия решений, ко­торая не только выделяет и ликвидирует причины существующих несоответствий, но и определяет их возможное возникновение. Для этого необходимо выделять показатели эффективности и результа­тивности бизнес-процессов и осуществлять их постоянный монито­ринг.

Оценка эффективности функционирования бизнес-процессов предприятия позволяет выявлять проблемные места, принимать свое­временные управленческие решения. Показатели функционирования бизнес-процессов могут носить самый разный характер для различ­ных процессов и позволяют характеризовать не только результат все­го процесса целиком, но и результат отдельной составляющей (функ­ции) процесса.

Важность проведения оценки бизнес-процессов предприятия вызвана необходимостью решения следующих задач:

• нахождение проблемных зон при взаимодействии подразделе­ний и должностных лиц во время решения задач предприятия;
• определение основных и дополнительных направлений в дея­тельности предприятия для их последующей декомпозиции на биз­нес-процессы;
• создание предпосылок для формирования упорядоченной и про­зрачной системы документов, регламентирующих работу предприя­тия.

Этап оценки является очень важным для последующего каче­ственного выполнения работ по управлению бизнес-процессами и направлен на повышение прозрачности и эффективности бизнеса (рис. 2.19).

Этапы оценки эффективности управления бизнес-про­цессами:

---

1. Анализ информации, регламентирующей работу предприятия (изучение схем бизнес-процессов, текстовых описаний, форм доку­ментов), определение количественных значений по определенным параметрам бизнес-процесса.
2. Визуальный анализ диаграмм модели бизнес-процессов с це­лью выявления требуемых количественных значений параметров.
3. Определение системы количественных показателей, использу­емых для оценки эффективности бизнес-процессов и расчет значений их параметров.
4. Анализ полученных значений коэффициентов эффективности управления бизнес-процессами (сопоставление фактического значе­ния с нормативным).
5. Формулирование выводов об эффективности управления биз­нес-процессами.

К количественным показателям оценки эффективности управления бизнес-процессами относятся:

1. Коэффициент сложности (k_CJ1) — определяется, как отношение количества уровней декомпозиции модели процессов к сумме экзем­пляров процессов. Данный показатель демонстрирует отношение уровней модели бизнес-процессов к количеству экземпляров процес­сов. Показатель сложности определяет, насколько сложна иерархи­ческая структура бизнес-процессов.
2. Коэффициент процессности (к_пр) — определяется как отно­шение количества «разрывов» (отсутствие причинно-следственной связи между экземплярами бизнес-процесса) в бизнес-процессах к сумме классов процессов. Данный показатель характеризует бизнес-процесс как процессный либо проблемный (сущностный — разрабо­танный, отталкиваясь от сущностных элементов (единицы оргструк­туры и т.д.)). В случае, когда значение коэффициента указывает на процессный характер модели — это означает, что все экземпляры мо­дели связаны между собой причинно-следственной связью и горизон­тально интегрированы.
3. Коэффициент контролируемости (к_от„) — определяется, как отношение количества классов бизнес-процесса к количеству соб­ственников процесса (СП). Характеризует эффективность управления СП принадлежащими и управляемыми ими бизнес-процессами.

1. Коэффициент ресурсоемкое™ (k_p) — определяется как отно­шение количества используемых ресурсов к количеству «выходов» (результатов экземпляров процессов) бизнес-процессов. Показатель ресурсоемкое™ демонстрирует, насколько эффективно используются ресурсы в конкретном бизнес-процессе. Отношение количества ре­сурсов к сумме имеющихся результатов в классах бизнес-процессов показывает эффективное (или неэффективное) использование ресур­сов.
2. Коэффициент регулируемости (kper) — определяется, как от­ношение количества имеющейся регламентной документации к коли­честву классов бизнес-процессов. Такой показатель говорит об уровне регламентации анализируемых бизнес-процессов. Показатель регулируемости характеризует исследуемый бизнес-процесс как ре­гулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами.

---

Для оценки эффективности управления бизнес-процессами по приведенным показателям разрабатываются модели двух групп биз­нес-процессов с применением стандартов моделирования IDEF и DFD, т.е. используется методология структурного анализа и проекти­рования бизнес-процессов, что обусловлено следующими факторами:

1. методология структурного анализа и проектирования бизнес-процессов обладает главным признаком — ей характерна иерархиче­ская структура моделирования, т.е. учитывает показатель глубины иерархии модели процессов.
2. методология моделирования обладает такими обособленными, выделенными элементами, как ресурс и управляющее воздействие, т.е. при анализе диаграммы бизнес-процессов можно идентифициро­вать, а затем определить количество данных элементов бизнес-процесса. Особенно это важно для расчета эффективности бизнес-процессов, т.к. два показателя (ресурсы и управленческое воздей­ствие) используют количественное значение.
3. одними из основных элементов моделирования выступает Хо­зяин процесса, который может сделать вывод об эффективности под­ведомственного ему класса бизнес-процесса.

Методика расчета показателей оценки эффективности управле­ния бизнес-процессами их нормативные значения приведена в табл. 2.7.

Продолжение табл. 2.8

— 1	2	3
Контролируемость	В случае, когда сумма собственников процес­сов равна сумме классов бизнес-процессов (котв=1) — процесс кон­тролируемый. В данном случае котв<1, что ха­рактеризуется понижен­ной контролируемостью процесса	В этом случае, сумма собственников процес­сов равна сумме классов бизнес-процессов (котв=1) — бизнес-процесс контролируе­мый.
Ресурсоемкость	Чем ниже значение ко­эффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресур­соемкость низкая.	Чем ниже значение ко­эффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресур­соемкость высокая (кр=1)

Эволюция бизнеса осуществлялась с переходом от рынка производителя к рынку потребителя на первый план нача­ли выноситься требования потребителя.

В современных условиях хозяйство­вания предприятие должно быть гиб­ким, эффективным, инновационным, ори­ентированным на клиента.

---