Файл: Особенности регламентации управления персоналом в России. (Персонал и его численность.).pdf

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз (но не подряд), затем сравнивать результаты, поскольку в разные дни они могут быть разными. В то же время, хорошо предварительно тестировать рабочие тесты;

4) графологическая и психологическая экспертиза текстов, написанных заявителем (автобиография, анкета, реферат);

5) физическое обследование (при необходимости), замененное тестированием на основании специальной медицинской анкеты.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью штатного специалиста и штатного психолога принимает окончательное решение.

Такое собеседование обычно проводится с группой лучших соискателей (2-3 человека на каждую должность), присланных кадровыми службами.

Ошибки в организации подбора персонала:

· Отсутствие достоверного списка требований к соискателям;

· Поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответы на вопросы;

· Нетерпимость ко всем недостаткам или, наоборот, их игнорирование;

· Сосредоточиться на формальных достоинствах;

· Прием людей без необходимости по принципу «найдется человек, и работу можно найти» (это разрешено только в исключительных случаях).

Адаптация работников

После приема на должность сотрудник привлекается, то есть назначается на вакантную должность в соответствии с потребностями организации и интересами самого себя и последующей адаптации.

Взаимодействие начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.

На рабочем месте непосредственный руководитель выполняет трудоустройство, которое представляет собой набор процедур, направленных на ускорение работы новичка, помогая установить контакты с другими людьми.

Это создает у человека ощущение, что его ждут, готовятся к его приезду, избегая вначале многих ошибок и тем самым способствуя адаптации, т.е. адаптации к новым условиям труда.

С точки зрения уровня, он может быть первичным (для людей, не имеющих опыта работы) и вторичным (для людей с опытом), а по ориентации - профессиональным, психофизиологическим и социально-психологическим.

Профессиональная адаптация заключается в активном развитии профессии, ее тонкостях, необходимых навыках, методах деятельности, методах принятия решений для старта в стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация облегчается обучением на курсах или работой под руководством наставника, помогая более опытным коллегам, понимая их и их собственные действия.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, работы и отдыха и т. Д. Не представляет особых трудностей. В большей степени это зависит от здоровья человека, его естественных реакций и характеристик самих этих состояний.

Социально-психологическая адаптация к команде, с другой стороны, может быть очень сложной. Команда не знает, чего ожидать от новичков: у нее есть хорошие преимущества и скрывает ошибки, которые тщательно скрыты. Поэтому должно пройти много времени, прежде чем он сможет дать объективное мнение о них.

Социально-психологическая адаптация менеджеров особенно трудна, потому что здесь добавляются новые моменты:

1) возможные несоответствия между ними и новыми подчиненными;

2) естественное отчуждение и зависть бывших коллег;

3) столкновения, вызванные сопоставлением с предшественником.

Методы оценки персонала

Оценка сотрудников, т. е. определение степени их особенных качеств и их соответствия требованиям организации, является основой следующих процедур:

· Принятие решения относительно своей судьбы (при поступлении на должность, целесообразности, сроках, направлениях для дальнейшего продвижения по службе, перевода на новое место, увольнения и т. д.);

· Контроль за выполнением задачи и поиском резервов для повышения эффективности работы;

· Определение размера вознаграждения;

Выбор способов и форм обучения и др.

Объекты немедленной оценки - это результат работы, отношение к выполнению своих обязанностей и творчества.

Отдел кадров разрабатывает общие принципы оценки, мониторинга их применения, сбора и хранения полученной кадровой информации.

На практике существует два основных подхода к оценке персонала:

· Как способ мониторинга действий и результатов работника, последствиями которых являются продвижение по службе, наказание, продвижение по службе;

· В качестве условия для поиска путей улучшения работы и самореализации работника.

В первом случае оценка производится в форме справки, выданной членами специальной комиссии, которые, как правило, выполняют судебные функции, проводят слушания и выносят решения.

Во втором случае он реализуется непосредственным руководителем, действующим в основном в качестве советника, консультанта, пытающегося со своими подчиненными найти свои ошибки, наметить пути их преодоления и решить текущие проблемы.

Успешность оценки определяется объективным, дружелюбным подходом к сертифицированным сотрудникам, хорошим знанием их сильных и слабых сторон, а также четкостью критериев и показателей.

Сегодня они часто определяются руководителем вместе с подчиненными на основе списка их официальных обязанностей и личных целей. Показатели оценки могут быть качественными и количественными, выраженными в реальном выражении и в условных точках.

На них распространяются такие требования, как полнота охвата, достоверность отражения результатов, индивидуализация, гарантия сопоставимости с предыдущим периодом, а также с результатами, полученными другими.

Чтобы повысить эффективность оценки, необходимо приблизить ваши критерии и унифицировать, создать, если возможно, стандартные анкеты для всех сотрудников, применить письменные отчеты и открыто обсудить результаты.

Сегодня основной формой оценки персонала остается классическая сертификация. В нашей стране оно проводится регулярно - не реже одного раза в три, максимум пять лет и состоит из трех этапов.

На подготовительном этапе составляются списки сертифицируемых сотрудников (обычно освобождаются лица, проработавшие в организации менее года), утверждаются графики работы отделов, правила, критерии и состав комиссий. соответствующие.

Комитеты по сертификации состоят из президента, который является одним из заместителей директора организации, секретарем и членами класса - основными руководителями и специалистами. Они создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности и сертификации.

Лист аттестации и обзор (описание) готовятся к заседанию комитета. Они отражают производственную деятельность работников, информацию о квалификации, профессиональных и личных качествах, отношении к выполнению служебных функций, вознаграждениях и санкциях, выводах о соответствии или нет. - соответствие позиции, рекомендации по направлениям для улучшения работы.

Отзыв подписывается непосредственным руководителем, а иногда и представителем профсоюзной организации.

На этапе аттестации комиссия рассматривает документы, выслушивает информацию о работе и достижениях работника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Окончательное решение обычно принимается путем голосования.

Комиссия может давать рекомендации по продвижению работника по должности, повышению заработной платы, переводу в другое подразделение, увольнению, переподготовке. Эти решения заносятся в сертификационный лист, подписанный им и членами комиссии, подаются в личном деле сотрудника, хранящемся в кадровой службе.

На последнем этапе аттестации в соответствии с рекомендациями комитета менеджер может принять необходимые кадровые решения (например, перевести человека, не прошедшего аттестацию в течение двух месяцев, с его согласия на другую должность, а при его отсутствии - освободить его).

Сегодня, как уже отмечалось, оценка сотрудников непосредственными руководителями становится все более распространенной в западных фирмах. Его преимущества в том, что последние имеют для этого всю необходимую информацию и знают своих подчиненных лучше других. Подготовка к такому событию обычно начинается с того, что за 1-2 недели до его официальной даты сотрудник представляет в письменном виде руководителю информацию о проделанной работе за прошедший период, успехах и проблемах, планах на будущее, необходимой помощи.

Босс, в свою очередь, беседует с деловыми партнерами, коллегами из сертификата, узнает мнения о нем, что позволяет ему дать более полное описание. Затем проводится беседа, в которой:

· Сравниваются запланированные и полученные результаты за прошедший период, рассматривается выполнение конкретных задач;

· С учетом объективных критериев и мнений других людей производится оценка работы аттестованного лица;

· Обсуждаются планы на будущее, описываются пути улучшения работы, развития карьеры;

· Определены необходимость и формы повышения квалификации;

· Вопрос вознаграждения или восстановления решается.

Во время такого разговора становится возможным представить работнику мнение о нем, которое есть у менеджера и его коллег, и дать ему возможность оценить себя.

Ваша дальнейшая карьера связана с результатами оценок сотрудников (на основе определения возможности продвижения по должности - так называемый потенциал продвижения по службе).

Если в подразделении нет перспективных сотрудников, продвижение самого менеджера может быть прервано, независимо от его преимуществ.

Практика оценки сотрудников менеджеров выгодна всем:

· Предлагает сотрудникам возможность личного контакта с начальником, получения необходимой помощи, защищает от произвола;

· Такая практика создает благоприятный морально-психологический климат в организации, создает резерв сотрудников для продвижения по службе и создает основу для оценки самих менеджеров.

Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных менеджерами, но и менеджерами подчиненных. С этой целью многие компании реализуют специальные программы, направленные на усиление «критики снизу», превращая ее в элемент повседневных официальных отношений. В то же время, руководители оцениваются высшим руководством и, следовательно, они почти под двойным давлением.

Развитие персонала

Современная фаза научно-технической революции, как уже говорилось на оси, привела к коренному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последней.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприятием, широким образованием, высокой культурой, что предъявляет потребность в постоянном развитии персонала на повестке дня. Это общее и профессиональное.

Общее развитие сводится к деятельности по формированию людей.

Более широкие горизонты, понимание окружающей действительности, новые ценности, полное раскрытие личного потенциала и рост способностей вносить вклад в дела организации.

Профессиональное развитие заключается в подготовке сотрудников к новым производственным функциям, занятии более высоких должностей и решении современных задач. В результате можно сократить разрыв между требованиями к их положению и качествами реальных людей.

На необходимость профессионального развития работника влияет динамика внешней среды, появление новых типов устройств и технологий, необходимость разработки дополнительных мероприятий и т. д.

Развитие персонала ведет к повышению производительности труда, снижению колебаний и улучшению морально-психологического климата. Не случайно, что сегодня более 85 процентов японских менеджеров, которые спрашивали о задачах, которые им предстоит решить, ставят это на первое место.

Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (которые, с одной стороны, обязаны быть образцами для подчиненных в этой области, с другой стороны, компетентно управляют своими усилиями), а также сами сотрудники, целью которых должно быть постоянное самосовершенствование.

Развитие требует значительных усилий, поэтому невозможно без интереса с их стороны. Мотивами здесь могут быть: стремление быстро освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечить стабильность или рост доходов; приобретать знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

Крупные российские компании все чаще вкладывают средства в развитие персонала (до 10% фонда заработной платы), поскольку внешний рынок труда и система образования не успевают адаптироваться к быстро меняющимся потребностям их конкретных сотрудников. Эти средства рассматриваются не как раздражающие дополнительные расходы, а как инвестиции, которые обещают значительную прибыль в будущем.