Файл: Особенности регламентации управления персоналом в России. (Персонал и его численность.).pdf

В структуре службы управления персоналом выделяются несколько блоков:

1) блок обучения персонала (приобретение, учеба, подготовка, увольнение);

2) блок распределения и перераспределения персонала (первоначальное размещение, профессиональная адаптация, перемещения);

3) подразделение по созданию условий для использования персонала (охрана труда, организация медико-социальных услуг, разработка методов стимулирования);

4) блок по разработке стандартов для персонала (производительность, время, работа);

5) подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, выполняющие ее анализ, проектирование, управление процессом обучения.

Работа кадровых служб имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках первой проводится постоянная кадровая работа: анализ состояния и определение потребности в персонале, разработка штатных расписаний; подбор, отбор, оценка персонала; тестирование; планирование перемещения и увольнения; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников; формирование резерва для номинации, воспитательной работы; разрешение конфликтов, социальная политика.

Стратегическая направленность работы кадровых служб ориентирована на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований в сфере труда. с персоналом, его основные формы и методы.

Понятие и цели деловой карьеры

Под деловой карьерой понимаются:

· Продвижение сотрудников по ступеням иерархии услуг;

· Последовательная смена профессии как внутри отдельной организации, так и на протяжении всей жизни и ее внутреннего восприятия человеком

· Совокупность взаимосвязанных решений человека о выборе конкретного варианта будущей деятельности.

Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда последовательны, рациональны и оправданы.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой позиций и статичной, осуществляемой в одном месте и в одной позиции посредством профессионального роста.

Она может быть вертикальной, включающей продвижение по ступеням карьерной лестницы, и горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня управления, но с изменением профессии, должности, а иногда и профессии.

Также подчеркивается центростремительная карьера, суть которой заключается не столько в движениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации, включению в круг «избранных».

Любая карьера делается ради чего-то и, следовательно, имеет свои мотивы, которые меняются с годами. К ним относятся:

· Независимость, позволяющая делать все по-своему. В рамках организации ей присваиваются высокая должность, статус, авторитет, заслуга, с которой каждый вынужден считаться;

· Профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе лидерских);

· Безопасность и стабильность гарантированы наличием высоких постов и близостью к руководству;

Власть, лидерство, успех, связанный с должностью руководителя, оценкой, оценкой, символом статуса, важной и ответственной работой, привилегиями;

Умение показывать бизнес, предпринимательская инициатива, способствуют успеху компании, повышают прибыльность, что обеспечивает позицию старшего направления;

· Необходимость превосходства, чтобы «обойти» своих коллег;

· Образ жизни, который объединяет интересы человека и семьи. Это обеспечивает, с одной стороны, высокий уровень оплаты, с другой - обеспечивает своевременную свободу передвижения и т. д. Эта позиция называется синекурой;

Материальное благополучие обеспечивается положением, связанным с высокой заработной платой или другими формами вознаграждения;

· Работа в здоровых условиях, которые могут быть специально созданы для людей на высоких должностях (специальное питание, удобные офисные помещения и т. д.).

Этапы карьеры и ее планирование

В деловой карьере можно условно выделить несколько этапов.

Первый - подготовительный (18–22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этом заложены основы будущего специалиста и руководителя. В собственном смысле слова здесь пока нет карьеры, потому что она начинается с того момента, как выпускник входит в штат организаций.

Третий - этап стабилизации (30-40 лет) - означает окончательное разделение работников на перспективных и не перспективных. Впервые открываются неограниченные возможности для продвижения по карьерной лестнице; второй, достигнув своего «потолка», навсегда останется на должностях младших руководителей или специалистов. Но тогда все становятся профессионалами.

Четвертый этап - консолидация (40–50 лет). Люди, которые хотят и могут продолжить свою управленческую карьеру подряд с интервалом в несколько лет. Любой с более решительным характером продолжает карьеру линейных менеджеров и менее решительный, но заботливый персонал.

Пятый этап - зрелость (50–60 лет) - предполагает, что люди сосредоточены на том, чтобы делиться своими знаниями и опытом с молодыми людьми.

Шестой - последний этап (после 80 лет) - означает подготовку к выходу на пенсию.

Исследования показывают, что большинство сотрудников склонны пассивно относиться к своей карьере, предпочитая, чтобы к ним обращались их лидеры. Поэтому сегодня корпоративная карьера является объектом управления.

Это серия мероприятий, проводимых службами персонала (и консалтинговыми компаниями), которые позволяют сотрудникам раскрыть свои навыки и применять их наиболее выгодным образом для себя и организации.

Неотъемлемой частью этого управления является планирование корпоративной карьеры, которое включает в себя учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их профессионального роста; знакомство людей с реальными перспективами и условиями продвижения, определения критериев и методов движения, чтобы избежать карьерного застоя.

Официальные успехи в организации могут быть сделаны в соответствии с такими принципами, как производительность, компетентность и потенциал, забота, способность организовывать формальную сторону вещей, чтобы удовлетворить лидерские качества, стаж работы и общие навыки.

Организация подбора персонала

Процесс найма основан на их необходимости. Эта потребность актуальна и перспективна. Данные о текущих потребностях основаны на информации из кадровых служб. Предполагаемая потребность определяется расчетом.

Во-первых, на основе планов развития производства, технического переоснащения и др. оценивается общая стоимость на определенную дату.

Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что в этой области не принимаются целевые меры). Для этого корректируется начальное количество сотрудников по заработной плате с учетом показателей оборота и вывода средств. Поскольку они могут измениться в будущем, эксперты участвуют в расчетах.

Разница между общей потребностью в персонале и их вероятной численностью покажет дополнительную потребность в сотрудниках.

Его удовлетворение происходит главным образом за счет рационализации использования существующего персонала и снижения потребности в нем за счет автоматизации механизации производственных процессов, совершенствования организационной структуры и системы управления.

Оставшаяся нехватка персонала и текущие потребности покрываются дополнительным набором, состоящим из двух этапов.

Первый этап. Рекрутинг создает резерв для тех, кто способен выполнять необходимые организационные функции.

Второй этап. По результатам отбора наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и подбора персонала как внутри организации, так и за ее пределами - в учебных заведениях, с конкурентами, через посреднические фирмы и в рекламных объявлениях в СМИ.

Внешняя и внутренняя привлекательность имеют как свои преимущества, так и недостатки. Акцент на том или ином источнике сделан с учетом особенностей ситуации.

Таким образом, при привлечении людей извне следует учитывать следующие преимущества: широкие возможности выбора кандидатов; получать новые идеи, которые они приносят с собой; Сокращение общих потребностей в персонале за счет найма дополнительных сотрудников.

К недостаткам этой формы относятся: высокая стоимость; ухудшение морально-психологического климата из-за конфликтов между начинающими и старшими; высокий риск из-за недостаточных знаний кандидата; плохое знание организации и необходимость длительного периода адаптации.

Преимущества привлечения работников - низкая стоимость; возможность предоставить им перспективы карьерного роста; быстрое заполнение вакансий; хорошее знание организации людьми и их известностью, простота адаптации; безболезненно решить проблему занятости и снизить текучесть кадров.

В то же время внутреннее вовлечение ограничивает выбор, создает конкуренцию, снижает активность оставшихся позади, поддерживает общую нехватку персонала и требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

Под отбором персонала понимается процесс, изучения психологических и профессиональных качеств соискателей из резерва с целью установления их пригодности, для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих для соответствующей работы.

Основными критериями отбора являются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В общем, не должно быть много критериев, иначе выбор будет затруднен.

При отборе персонала они обычно руководствуются многими принципами:

1) сосредоточиться на сильных сторонах, а не на слабостях соискателя, ища не идеальных, а наиболее подходящих людей;

2) обеспечение соответствия их индивидуальных характеристик (образование, трудовой стаж, квалификация, опыт, а в некоторых случаях пол, возраст, состояние здоровья, психическое состояние) требованиям должности;

3) выбор лучших специалистов из числа тех, кто отвечает этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Выбор состоит из двух уровней. На предварительном этапе, с помощью профессиограммы, которая отражает перечень и серьезность желаемых характеристик заявителя, проводится первичная идентификация лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение группы заявителей.

Первичная идентификация производится путем анализа их документов в 9 общих анкет, резюме, функций и рекомендаций. Его методы зависят от бюджета, культуры организации и важности должности.

Используя оценку документов, вы можете получить общую информацию, которая позволяет сделать вывод о целесообразности встречи с заявителем для ознакомительного собеседования.

Последнее обычно позволяет отсеять до 80-90 процентов людей, а оставшимся выбрать наиболее подходящие методы для дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и продвижения на соответствующую должность.

Для выбора наиболее подходящих специалистов используются следующие основные методы:

1) целевые собеседования, позволяющие оценить интеллект, профессионализм, стипендию, изобретательность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, усердие, причины ухода из одного места и т. Д .;

2) специальный анализ анкет, автобиографий, документов об образовании и других документов. Они считаются очень надежным источником информации о кандидате; однако, они только характеризуют прошлые действия;

3) Тесты, которые можно использовать для выбора лучших кандидатов, а также для исключения слабых. Его преимущества заключаются в оценке текущего состояния заявителя с учетом особенностей организации и ее будущей деятельности.

В то же время тесты дороги, они плохо показывают положительные характеристики людей по сравнению с отрицательными, а национальные характеристики испытуемых, их социальный и культурный опыт влияют на ответы (поэтому лучший тест в чистом виде - это математическая проблема).