Файл: Мотивация персонала в условиях экономического кризиса.pdf

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом сложно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно разработана и учитывать как «ценность специалиста», с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своей должности [1, С.136].

В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях недооценена и используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, в условиях кризиса рекомендуется использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала, с целью обеспечения компании высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров.

Разумеется, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет позитивно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать только тогда, когда они получают справедливый оклад, на величину которого работник может влиять самостоятельно, и которая соответствует достигнутому им результату работы и локальном уровню зарплатной платы в этой сфере бизнеса.

Логично предположить, что если в науке управления персоналом есть такое явление как мотивация, то есть и обратное ему - демотивация. Согласно Брайану Трейси, в жизни, как и в работе, часто встречаются два демотиватора, их часто называют негативным опытом или условными реакциями на раздражители [12, С.36].

Первый из них — страх неудачи. Он парализует деятельность, не позволяет рисковать, добровольно брать на себя новые обязанности или любым другим способом расширять круг ответственности, постоянно создает причины и оправдания для прокрастинации. Второй — страх быть отвергнутым, по своей сути это та же боязнь критики, осуждения или порицания, боязнь совершить ошибку и быть за нее наказанным.

Конечно, существует множество других причин демотивации и низкой эффективности персонала, но эти две — самые высокочастотные. Основная задача менеджера — разблокировать страх, так как это один из четырнадцати ключей к созданию высокоэффективной компании. Избавившись от волнений, сотрудники, как правило, работают эффективнее и показывают более высокие результаты, чем когда-либо прежде [5, С.33].

Вышеперечисленные факторы имеют внутренний характер, однако в практике управления нередко встречаются и внешние демотивирующие воздействия, которые провоцируют сотрудника потерять интерес к труду. К ним относятся: порицание, игнорирование инициативы работника; нарушение договоренностей; пренебрежение способностями сотрудников, которые для него являются существенными; недоступность карьерных перспектив; отсутствие изменений в статусе работника в течение долгого периода. Также может практиковаться и материальная демотивация, которая выражается в виде лишения премии, уменьшения оклада, выплате штрафа —все они реализуются в рамках закона.

---

§2. Практические кейсы мотивации в крупных компаниях

2.1. Успешные зарубежные кейсы нематериальной мотивации персонала

В качестве объекта исследования были выбраны зарубежные компании, которые являются не только финансовыми гигантами, но и лидерами в сфере кадрового менеджмента, уделяющими огромные ресурсы на развитие направления Human Resources наравне с другими бизнес-процессами.

Было бы справедливо начать с организации, которая вот уже четвертый год занимает первое место в рейтинге «лучших компаний для трудоустройства» составленном американским журналом Fortune совместно с телеканалом CNN, и на это есть все основания. Google является безоговорочным лидером в IT-сфере по росту прибыли и расширению компании. Создатели корпорации Ларри Пейдж и Сергей Брин объясняют успех своей компании тем, что они предоставляют самый лучший поиск информации и все это благодаря усиленной работе великолепной, сплоченной команде. «Google — это в первую очередь люди», вся жизненная философия компании сформулирована в одном слогане, который можно увидеть на их официальном сайте.

В Google, как и во многих других крупных корпорациях, присутствует баланс материальных и нематериальных методов мотивации. Что касается первого вида, то сотрудники здесь получают самый высокий оклад во всей Кремниевой долине, кроме того, это единственная компания, где есть такой бонус как посмертная зарплата для семьи умершего. Такое нововведение было сделано для 34 тысяч работников. После смерти сотрудника, семья еще какое-то время получает половину его зарплаты, а его детям выплачивает по тысяче долларов в месяц до наступления совершеннолетия. Однако, целью нашего исследования являются нематериальные аспекты мотивации, перейдем непосредственно к ним.

До недавнего времени в Google существовало правило 20%. Согласно которому, сотрудник может тратить часть рабочего времени на свои дела: заниматься досугом, развивать собственные проекты и так далее. Такой либеральный метод имел положительный эффект не только для самих сотрудников, но и для компании в том числе. Именно в это «свободное время» были созданы такие известные digital-продукты как Gmail и AdSense. Прородителем этой теории была компания 3M, специалисты которой в 1974 году в свое свободное время изобрели знаменитые стикеры с клейким слоем. Такая практика легко может прижиться в российских компаниях, свободные 5%-10% от рабочего времени могут быть направлены на занятия другими проектами, что может помочь сотрудникам реализовать свой потенциал в других более интересных сферах или стать дополнительным источником дохода в условиях экономического кризиса.

Кроме того, у многих сотрудников компании — ненормированный рабочий день. Корпоративные политика устроена таким образом, что главное — не провести в офисе какое-то количество часов, а выполнить поставленную перед вами задачу. Также нет строго отведенного рабочего места, сотрудники могут свободно перемещаться в open space, выбирая для себя более удобное пространство. Такая практика располагает к развитию креативности и нешаблонности мышления, а также позволяет заниматься нетворкингом, что способствует тимбилдингу. Например, бостонский маркетинговый стартап HubSpot даже периодически меняет сотрудников местами, мотивируя это тем, что такой подход позволяет взглянуть на проблему с разных сторон, американская компания по организации мероприятий Eventbrite убеждена, что креативности благоволит приглушенное освещение. Однако, самым интересным примером для подражания стал американский интернет-магазин Zappos, который позволяет сотрудникам оформить свое рабочее место в соответствии с их желаниями, можно даже поставить кровать в кабинете, компания все оплатит.

Стоит также отдать должное оформлению кабинетов компании Google, для проектирования рабочего пространства они приглашают лучших мировых дизайнеров и архитекторов, потому что могут себе это позволить. Однако из демократичных методов можно выделить большое количество растений, выездные собрания и конференции на свежем воздухе, что также успокаивает и расслабляет. Так, компания Yota внедрила проект Yota Air – день работы вне офиса. Раз в месяц сотрудники выбирают любую локацию, где есть Wi-Fi и отправляются туда всем офисом.

Помимо свободного графика работы, Google практикует лояльную политику в отношении больничных и выходных. Кроме того, компания приняла решение о продлении декретных отпусков, что в последствии имело значимый экономический эффект, так как наполовину сократило количество увольнений. Следовательно уменьшаются затраты на поиск, обучение и трудоустройство новых работников, и все это положительно сказывается на уровне лояльности в коллективе.

Что касается нестандартной практики предоставления «отгулов», японская косметическая компания Hime & Co, где работает немало женщин, предоставляет оплаченный отпуск по причине «разбитого сердца». Стоит отметить, что сайт SuperJob.ru провел исследование, согласно которому выявил, что российских женщин отгулом с работы по причине разрыва отношений не замотивируешь, они предпочтут с головой погрузиться в работу и порой достигают колоссальных успехов. Это лишь свидетельствует о том, что при интеграции зарубежного опыта мотивации, следует учитывать и национальный менталитет.

Стремительное развитие информационных технологий заставляет работодателей заботиться о постоянном повышении уровня квалификации своего персонала. Google, желая и дальше оставаться новатором в IT-сфере, понимает всю необходимость обучения и компенсирует работнику все связанные с ним расходы. Стоит отметить, что этот метод все-таки носит материальный характер, однако в дальнейшем обучение персонала в кризис позволяет повысить эффективность работы и снизить издержки. Так как руководить хорошо подготовленным коллективом проще, работник же повышает свою конкурентоспособность как внутри самой компании, так и на рынке труда в целом, что положительно сказывается на его самооценке и стимулу к работе.

Кроме того, регулярно компания проводит программу Google Talks, где читают лекции артисты, писатели и политики — с целью расширения кругозора сотрудников. По такому же пути пошли и Microsoft, которые регулярно устраивают выставки с научными достижениями своих коллег. Шведская косметическая компания Oriflame, специализирующаяся на сетевом маркетинге, не понаслышке знает о силе «ивентов», как способа мотивации персонала, этот опыт перенял и их российский филиал. Лучшие продавцы-консультанты имеют возможность отправиться за рубеж на концерт любимой звезды и получить автограф.

Пожалуй, ничто так не сближает рабочий коллектив и не способствует установлению благоприятного климата в организации, как совместное времяпрепровождение и ритуалы. К примеру, очень распространенный на Западе Casual Friday — день свободного стиля одежды либо же тематического дресс-кода.

Интересным кажется тот факт, что изначально это явление было придумано не опытными менеджерами по персоналу, а компанией P&G в рекламных целях. Дело в том, что в 80-е гг компания — лидер на рынке стиральных порошков в США — задумалась над увеличением своей доли рынка и провела исследование с целью оценить рынок ухода за одеждой. Выяснилось, что 70% потребителей работают по найму 5 дней в неделю, ходят в костюмах, которые затем сдают в химчистку.

Далее совместный анализ P&G и Levi Strauss Jeans показал, что сотрудники в повседневной одежде креативнее и работают намного эффективнее тех, кто носит костюмы. Далее они внутри своих компаний вводят правило ходить в пятницу в повседневной одежде. Эта новость получила широкий резонанс в прессе, и многие корпорации последовали их примеру. Таким образом, организация P&G подарила миру новый тренд  и увеличила свою выручку на 20%.

Более нестандартный подход к дресс-коду наблюдается у американской IT-компании Yammer, где мозговые штурмы проводятся исключительно в карнавальных костюмах. От них не отстает коллектив сотрудников Airbnb, который называют Airfamily, очередной рабочий день здесь может стать днем в стиле сериала Mad Men, на Хеллоуин объявляется конкурс лучших костюмов, а на ежегодно устраиваемом Октоберфесте соучредитель компании Нейтан Блечарзик надевает традиционный баварский ледерхозен.

К слову, в 2016 году Airbnb занял первое место в конкурсе работодателей по версии портала Glassdoor, опередив Google, Facebook, Twitter, Salesforce, что вполне заслуженно. Стоит упомянут о том, как была основана компания.

В октябре 2007 года безработные выпускники школы дизайна с целью обеспечить средства к существованию пускали переночевать в свою квартиру студентов-участников выставок, которым не хватило места в гостиницах. Постепенно компания, состоящая из трех энтузиастов, превратилась в сервис стоимостью свыше $30 млрд. Сейчас в ней работает около 3 000 сотрудников по всему миру, которые искренне считают, что они меняют жизнь людей к лучшему. Очевидно, опыт этой компании будет полезен для стартапов. На стадии создания бизнеса, когда не была еще сформирована корпоративная культура и не было ресурсов для мотивации персонала, учредители подарили акции компании ценным сотрудникам. Так вместе с их мотивацией к труду, росло благосостояние компании и как следствие их личный капитал.

Можно также оказать материальную компенсацию постфактум, так основатель розничной сети одежды Next Саймон Вольфсон однажды отказался от своего бонуса в размере 3,6 млн и решил разделить его между лояльными сотрудниками, проработавшими с ним более трех лет, в знак благодарности тем, кто пережил вместе с компанией тяжелые времена и помог ей выйти из кризиса.

Возвращаясь к теме корпоративных ритуалов, стоит упомянуть несколько интересных моментов. Каждое лето в японской корпорации-гиганте Hitachi проводят День собак. Каждый сотрудник приводит своего питомца и устраивает вместе с ним шоу талантов. Согласно опросу сотрудников, это способствует сплочению коллектива. A LinkedIn устраивают мероприятия под названием Take Your Parents To Work Days, когда родители могут приехать в офис, чтобы посмотреть, чем занимается их взрослый ребенок. Бывают также специальные ритуалы для приобщения новичков к корпоративной культуре. В Intel, например,  их встречают в прямом смысле с распростертыми объятиями: расстилают красную ковровую дорожку под аплодисменты будущих коллег и знакомят с работой.

Отличились особым подходом к новобранцам и Apple, которые встречают будущих коллег запиской, намекая, что это не просто работа, а призвание, что люди приходят туда не для того, чтобы избегать риска, а для того, чтобы рисковать. Такой подход в компании привил еще Стив Джобс, который предъявлял к своим подчиненным такие же высокие требования, как и к себе самому. По словам американского писателя и предпринимателя Гая Кавасаки, которому посчастливилось работать с Джобсом дважды: «Если Вы спросите сотрудника Apple, почему он терпит столько сложностей, он ответит, что Apple позволяет им делать лучшую работу». Отличный пример мотивации через миссию компании, когда команда единомышленников уже найдена.

Схожим по воздействуют можно считать кейс компании Tesla, где главной движущей силой является возможность соприкасаться с новейшими технологиями, ради инноваций и общения с гением современности Илоном Маском сотрудники готовы к ненормированному рабочему дню и даже более низкой заработной плате, чем предлагает рынок IT-технологий.

Хорошо, когда работодатели замечают не только профессиональные успехи, но и личные. Так работники компании Zappos и Google включают в план развития, который они пишут сами для себя, пункты, не связанные с профессией. Например, похудение на определенное количество килограммов — задача на квартал или полгода. Можно поставить себе цель в других нерабочих сферах: спорте, игре на музыкальных инструментах, любом другом хобби. Для развития нерабочих дисциплин компании содержат дополнительный штат тренеров и преподавателей. Сотрудникам не запрещается заниматься саморазвитием даже в рабочее время.

Zappos также преуспели и в геймификации персонала. Здесь каждый сотрудник имеет право раз в месяц вручить коллеге 50 виртуальных долларов за хороший поступок, внимательное отношение, дружелюбие. Если человек никому не отдал деньги, они сгорают. В конце года компания выдает каждому сотруднику накопленную им сумму настоящими долларами.

В американском отеле Bellagio, который считается одним из самых лучших в мире, где трудятся 62 тыс. сотрудников, действует система, похожая на ту, что есть в компании Zappos. Каждый день коллеги могут начислять друг другу определенное количество очков за качественную работу, внимательное отношение к персоналу и так далее. Однако вознаграждение выдается не деньгами, а призами, которые выбрали сами сотрудники общим голосованием на сайте. Работник может обменять свои пойнты на приз сразу же, как только накопит нужную сумму.

Тем, кто хорошо работает и занимается саморазвитием во всех сферах своей жизни, всегда нужно как следует отдыхать. В некоторых компаниях, вроде немецкого издательства Random House практикуются даже творческие отпуска для сотрудников, которые работают в компании более 10 лет. Похожая практика прижилась и в Америке в журнале Newsweek, где самые лояльные сотрудники получают компенсацию в размере половины оклада.

Чтобы успешно удовлетворить потребности персонала, нужно для начала их определить. Google отвел этому анализу существенную роль, создав отдел People Operations или, как зовут его сотрудники, POPS («папа»). Сравнение выбрано неслучайно, он, как заботливый отец, угадывает желания сотрудников и выстраивает в связи с этим кадровую политику. Существуют более простые и менее затратные способы, к примеру, Zappos создали «Culture Book», где любой сотрудник может поделиться своим видением корпоративной культуры.

Иногда для того, чтобы мотивировать сотрудников к работе, достаточно просто поменять вербальный статус этой профессии, добавить ей престижа. Так основатель  The Walt Disney Company Уолт Дисней переименовал прачечные на территории отелей и парков развлечений в «текстильные». После чего они встали в один ряд с клиентскими и маркетинговыми службами, благодаря этой реформе текучка среди персонала низшего звена уменьшилась в несколько раз. Более современной версией этого кейса можно считать опыт Стива Джобса, который своего консультанта из офиса на Пятой Авеню переименовал в гения, зная, что с должности такого высокого ранга вряд ли кто-то соберется увольняться, даже не смотря на тяжелый нрав работодателя.

В завершении темы стоило бы отметить, что в зарубежной практике встречаются и случаи демотивации, точнее мотивации через страх стать аутсайдером. Компания BBH не только поощряет своих сотрудников за блестящие результаты, но и ввела номинацию для лузеров под названием «Черепаха forever» или «Получи скунса». Менеджер отдела, показавшего худший результат, на месяц получает живую черепаху, за которой он должен будет ухаживать в офисе, или фотографию скунса с автографом генерального директора.

2.2. Аудит системы нематериалной мотивации в компании «N» и рекомендации по ее улучшению.

Главной целью работы было изучение теоретической основы мотивации с целью практического применения полученных знаний в компании «N», которая в данный момент переживает экономический кризис.

Как уже упоминалось в первой главе, система нематериальной мотивации положительно встречается трудовым коллективном при условии, что удовлетворены их базовые потребности в материальных благах, и была адекватно оценена стоимость их труда. Необходимо отметить, что финансовый кризис ударил не только по сокращению материальных косвенных стимулов, но и прямых. Была пересмотрена зарплатная политика и сокращена бонусная часть оклада, что в последствии выразилось в оттоке квалифицированных специалистов, таким образом за год штат из 150 человек сократился примерно на 2/3. Однако в числе положительных явлений можно выделить наличие лояльного ядра сотрудников, которые стараются помочь выйти компании из тяжелой финансовой ситуации. Рассмотрим, какие присутствуют здесь движущие силы.

Существенное сокращение штата, несмотря на множество очевидных негативных последствий имело также и положительный эффект. Как известно, размер группы может оказывать влияние на уровень сплоченности внутри нее. Таким образом, над людьми стала преобладать мотивация социального характера. Члены коллектива отождествляют себя с другими участниками и компанией в целом, подчиняют свои интересы корпоративным ценностям и стратегическим задачам организации.

Сплоченность всячески поощряется кадровой службой и руководством высшего звена. Корпоративы, костюмированные вечеринки, всевозможные шоу вроде Дня собак или Дня детей. Особой популярностью здесь пользуются новогодние ритуалы, вроде заимствованного у Запада конкурса «Тайного Санты» и новогодних номинаций с голосованием за звание самого креативного/ ответственного/ надежного сотрудников. Такой метод реализует еще одну важную человеческую потребность — получить положительную оценку за свой результат, что как следствие приведет к повышению статуса внутри группы.

Существенным бенефитом для женского коллектива компании, который составляет подавляющее большинство, также является возможность приобретать одежду нашего магазина с существенными скидками. Компания готова увеличить свои издержки и потерять часть маржи ради интересов сотрудников. Также для представительниц прекрасного пола мотивом является сам характер работы — взаимодействие с эстетическим продуктом (модной одеждой), деловые контакты, которые можно наработать, вращаясь в fashion-среде.

Несмотря на непростое экономическое положение, компания не боится рискнуть и инвестировать денежные средства в обучение наиболее перспективных сотрудников. Особенно это важно в ситуации застоя, когда нужно внедрять нестандартные инновационные методы, информацию о которых можно получить только у квалифицированных специалистов извне. Так сотрудники регулярно отправляются на конференции, семинары, мастер-классы и потом на ежедневных брифах в компании делятся новыми кейсами и идеями, распространяют раздаточный материал.

Также привлекательной в данной работе кажется возможность частичной, а иногда и даже полной автономии — свободы в выборе задач, средств для решения, техники, команды и так далее. Такая ситуация обусловлена отсутствием сотрудников на позициях некоторых функциональных менеджеров. Что одновременно делает прозрачной и понятной систему карьерных перспектив. Довольно низкий порог компетенций для входа в должность, как правило, ключевыми качествами для принятия решения являются замотивированность и желание брать дополнительную ответственность.

Некоторые методы мотивации в виде свободного графика работы, несмотря на одобрение со стороны топ-менеджмента, не прижились. Все дело в том, что при такой схеме наблюдается несоответствие режимов так называемых фрилансеров и офисных сотрудников, выполняющих линейные функции, что сказывается на падении результативности и замедлении коммуникации, которая в рамках офиса осуществляется гораздо быстрее.

Исходя из всего вышеупомянутого, можно утверждать, что система нематериальной мотивации сотрудников в компании «N» развита достаточно хорошо. Вероятно, было бы полезно внедрить инновационные методы, описанные во второй главе. Например, приветственный ритуал для новичков, возможно, не в такой настойчивой форме, но все-такие его проводить. Данный способ решает две стратегические задачи управления персоналом — во первых, адаптация персонала к работе, нетворкинг с сотрудниками; во вторых — как профилактика большой текучки кадров, которая является довольно распространенной ситуацией среди новых сотрудников и еще больше усиливается спецификой работы в кризисное время.

---

Заключение

---

В рамках проведенного исследования на основе научных и публицистических работ отечественных и зарубежных авторов были определены теоретические основы мотивации персонала, ее классификация, в рамках которой далее были конкретизированы методы материальной и нематериальной стимуляции. Так как объектом работы была мотивация в условиях экономического кризиса, то было разумно уделить большее внимание не денежным способам.

В качестве практической работы был проведен анализ мотивационной системы зарубежных компаний с целью выявить самые эффективные из них, чтобы внедрить в корпоративную культуру компании «N».

Однако в процессе аудита текущей системы стимулирования к труду в компании «N», было обнаружено, что многие методы уже давно и успешно практикуются, но есть и те, которые в силу специфики рабочего процесса не прижились. Также был выявлен креативный метод адаптации нового персонала, который косвенным образом решает еще одну важную задачу менеджмента — снижение уровня «текучки» кадров. Было принято решение, внедрить этот метод в ближайшее время и понаблюдать за результатами.

Подводя итоги, стоит отметить, что для более эффективного функционирования сотрудников и решения корпоративных задач руководство вместе с кадровой службой должны разработать мотивационную систему, где будет соблюдаться баланс материальных и нематериальных методов, а не их замещение. Эта проблема представляет наибольшую актуальность и должна быть в скором времени решена.

Список использованной литературы

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебник. - М.: Норма, 2008.

2. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем – М.: Персонал, 2002.

3. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Баткаева И.А. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2009.

4. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2011.

5. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. - М. Альпина-Паблишер, 2014

6. Иванова Т. Увлеченность работой. Как научиться любить свою работу и получать от нее удовольствие. - М. Когито-Центр, 2015.

7. Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.:РИОР, 2007.

---