Файл: Т 2 Лекц 1 (5).doc

Снижение транспортных расходов, экономия командировочных расходов.

Необходимо отслеживание и изучение указанных расходов с целью их оптимизации и регулярной корректировки.

Однако необходимо отметить, что эффективное применение данного мероприятия возможно лишь, когда предприятие находится на стадии спада своего жизненного цикла.

Обследованные специалистами предприятия г. Тверь уже находились на «стадии умирания», поэтому о снижении себестоимости продукции путем оптимизации бухгалтерского учета говорить не приходилось. Более того, ряд предприятий (например, ОАО «Тверис», ЗАО «Тверская мануфактура», ЗАО «Твери-текс») вообще не занимались производством продукции, их доходная часть складывалась из реализации материальных ценностей, товаров на складе и сдачи производственных и административных площадей в аренду.

5. Совершенствование ценообразования на выпускаемую продукцию.

С этой целью на предприятии необходима активно действующая служба маркетинга, отслеживающая, как идет продажа продукции, каковы финансовые результаты и сколь удачна выбранная предприятием ценовая стратегия. В рыночной экономике ситуация меняется постоянно, и цены - как раз тот элемент в хозяйственной политике предприятия, который дает возможность оперативно откликаться на все колебания спроса и предложения, предупреждая возникновение финансовых трудностей.

6. Оптимизация налогообложения предприятия.

Оптимизация налогообложения предприятия зачастую снижает общую сумму налоговых отчислений, что благоприятно воздействует на экономику предприятия.

В этом случае может помочь независимая аудиторская или консультационная компания, специалисты которой проконсультируют о различного рода льготах при налогообложении, помогут при ведении бухгалтерского учета (известно, что база налогообложения меняется в зависимости от того, куда отнести те или иные бухгалтерские суммы) и проч. В идеальном случае этим необходимо заняться еще при создании предприятия, так как различные организационно-правовые формы предприятий имеют различные льготы и даже разные системы налогообложения.

7. Решение кадровых вопросов.

Еще при реструктуризации предприятия необходимо оптимизировать структуру кадрового состава предприятия. Для этого производится сокращение до 70% имеющегося персонала. Увольнение работников, являющихся владельцами акций предприятия, должно быть невыгодно директору, поскольку в этом случае принадлежащие работнику акции скорее всего перейдут в руки соперничающих с дирекцией сторонних группировок, и его власть уменьшится.

С другой стороны, работники по аналогичным причинам опасаются ухода с предприятия директора: его пакет акций станет добычей стратегического инвестора, который может начать сокращение избыточного числа занятых на предприятии⁷¹. Эта картина отвечает имеющимся фактическим данным о российских предприятиях как об острой борьбе за акции крупных промышленных предприятий, могущих приносить доходы их владельцам, так и о сохранении избыточной занятости на многих предприятиях. В таком случае, как показывает практика, руководители предприятия прибегают к внутренней скупке акций у работников, что в нынешних условиях выплаты зарплаты (не своевременная выплата, использование выплат двумя формами: по ведомости и «в конвертах» и т.п.) становится если не финансово, то менеджериально выгодной для директора сделкой⁷².

Справка для антикризисного управляющего.

По данным еженедельника “Деловая Панорама” (№ 37(52) от 27.09.99 г.):

​1)Размер средней заработной платы на предприятиях г. Санкт-Петербурга составляет:

от 100 до 500 руб. - 11 %

от 501 до 1000 руб. - 29 %

от 1001 до 1500 руб. - 32 %

от 1501 до 2000 руб. - 20 %

свыше 2000 руб. - 8 %

​2) Соотношение выплачиваемой заработной платы

Далее (в случае улучшения ситуации) необходимо производить набор высококвалифицированных работников, которые смогут выполнять широкий спектр функций (а не на каждую функцию одного работника с узкой специализацией). Сегодня в России существует еще вариант набора персонала через Государственный Центр занятости. В этом случае Центр занятости предоставляет предприятию денежный или товарный кредит за каждого принятого на работу. В некоторых случаях целесообразно нанимать консультантов на краткосрочной основе для решения конкретных проблем. Это позволит своевременно устранять возникшие трудности без долгосрочных затрат по найму, подготовке, мотивации и стимулированию дополнительных работников.

Естественно, что после оптимизации структуры кадров необходимы активная мотивация и стимулирование имеющегося (или оставшегося) персонала.

В заключение можно отметить, что в случае кризиса все эти меры достаточно действенны, однако максимального эффекта от их применения можно добиться при внедрении их до попадания предприятия в кризисную ситуацию.

Вопрос 3. Оценка эффективности антикризисного управления и действий антикризисного управляющего по выводу предприятия из кризиса.

Эффективность вывода предприятия из кризиса, в первую очередь, зависит от действий антикризисного управляющего, его подготовленности в области антикризисного управления – глубины знания основ и владения методами антикризисного управления, умением применять их на практике сообразуясь с обстановкой, способностью анализировать и обобщать опыт антикризисного управления для дальнейшего его развития.

Развитие же антикризисного управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности антикризисного управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования (рис. 2.).

В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса.

Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления со стороны антикризисного управляющего, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность действий антикризисного управляющего. Их понимание и дифференциация помогают их анализировать и в дальнейшем успешно применять на практике.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

В последние годы в России уделяется усиленное внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Свидетельством этого внимание является и включение в Государственный общеобразовательный стандарт высшего профессионального образования специальности 351000 «Антикризисное управление». Профессиональная подготовка выпускаемых специалистов ориентирована именно на кризисные ситуации.

Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного⁷³, производственного, экологического, финансового и пр.

​Рис. 2. Тенденция развития управления.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение, кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5. Корпоративность также является важным фактором эффективности антикризисного управления. Корпоративность на предприятии или в фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность - это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

Таблица 2.

​Признаки и факторы развития

Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство — это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы управления, характеристика организации управления.

7. Оперативность и гибкость управления играют особую роль в эффективности антикризисного управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

​Рис. 3. Факторы и принципы эффективности антикризисного управления

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

9. Человеческий фактор следует выделить отдельным пунктом. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Есть хорошее выражение «... с ним я могу пойти в разведку». Разведка - это совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций, преодолеть которые могут только люди, верные общей идее и замыслу и безоговорочно доверяющие друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

10. Система мониторинга кризисных ситуаций является значительным фактором эффективности антикризисного управления. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания.

Хорошей иллюстрацией необходимости и эффективности такой системы является положение с атомными электростанциями. Прежде их работа контролировалась по многим показателям, которые характеризовали противоречивые процессы работы реактора. Оценивать его состояние было сложно, устанавливать необходимые дисциплинарные требования к персоналу также. Момент наступления кризисной ситуации был приблизительным и опасные режимы возникали неожиданно, часто непредвиденно.

Сегодня разработана новая система мониторинга работы атомного реактора, которая построена на сравнительно простой визуальной оценке его состояния: оператор наблюдает за симметрией картинки на экране компьютера, которая отражает соотношение основных показателей антикризисного функционирования атомной электростанции. Появление нарушений симметрии - признак возникновения ситуаций, опасных с точки зрения возможного кризиса.

Аналогичный мониторинг кризисных ситуаций может быть и в системе антикризисного управления. Причем весьма эффективными здесь могут быть использование компьютеров и работа специализированных операторов.

Вопросы для самопроверки:

1. Приведите примеры относительно управляемых и неуправляемых процессов.

2. Что представляет собой антикризисное развитие?

3. Чем определяется возможность и необходимость антикризисного управления?

4. Каковы основные черты антикризисного управления?

5. Какие факторы влияют на эффективность антикризисного управления?

6. Как учитывать совокупность принципов и факторов антикризисного управления в конкретных условиях антикризисного управления?

7. Как учитываются принципы и факторы антикризисного управления при разработке программы антикризисного управления?

8. В чем проявляется эффективность антикризисного управления?

9. Как осуществить оценку эффективности антикризисного управления?

10. Как фактор времени влияет на эффективность антикризисного управления?