Данный метод позволяет:

• получить более точную картину состояния стоимости,

• обнаружить на ранних стадиях реализации проекта несоответствие фактических затрат планируемым,

• прогнозировать стоимость и принять необходимые корректирующие действия,

• представить информацию о стоимости в виде разнообразных отчетов.

Основные финансовые показатели метода освоенного объема.

1. Общие затраты – затраты, определяемые назначенными ресурсами

• в момент принятия базового плана термин эквивалентен термину «базовые затраты по проекту» (затраты по плану);

• в процессе выполнения проекта. В таком аспекте данный термин может также являться эквивалентом термина «предварительная оценка по завершении» (ПОПЗ).

Общие затраты = Фактические затраты + Оставшиеся затраты (запланированные).

2. БПЗ – бюджет по завершению (затраты по плану).

В момент принятия базового плана термин эквивалентен термину «базовые затраты по проекту» (затраты по плану);

Вычисляется

БПЗ = (Базовые трудозатраты * Стандартная ставка) + (Базовые сверхурочные трудозатраты * Ставка сверхурочных) + Сумма выплат за использование отдельных единиц ресурсов + Фиксированные затраты.

3. БСЗР – Базовая стоимость запланированных работ на текущий момент (затраты по плану). Совпадает с БПЗ по выполненным работам. По невыполненным работ – 0.

4. ФСВР – фактическая стоимость выполненных работ.

5. БСВР – базовая стоимость выполненных работ или иначе это «освоенный объем».

Это плановая стоимость фактически выполненных работ. БСВР не зависит от фактических затрат по проекту.

БСВР учитывает фактор времени. Он позволяет определить реальное отклонение по затратам и отставание по графику выполнения работ.

Вычисляется

Вычисление производится по каждой работе i:

где k – количество выполненных работ, в т. ч. и незавершенных.

6. ОПС – отклонение по стоимости

Вычисляется

ОПС = БСВР – ФСВР

> 0 факт. затраты меньше запланированных

<0 факт. затраты больше запланированных

7. ИОС – индекс освоения затрат

ИОС = БСВР / ФСВР

=1 затраты соответствуют плану

>1 затрачено меньше средств, чем планировалось

<1 затрачено больше средств, чем планировалось.

8. ПОПЗ – прогноз – предварительная оценка по завершению

ПОПЗ = БПЗ / ИОС.

9. ОПЗ – отклонение по завершению.

ОПЗ = БПЗ - ПОПЗ

Процент перерасхода затрат = ОПЗ /БПЗ * 100.

10. ОКП – отклонение от календарного плана (отставание от плана). Данное поле используется для проверки затрат, чтобы определить, соответствует ли выполнение задач или назначений календарному плану.

Вычисляется

ОКП = БСВР – БСЗР

> 0 работа выполняется с опережением,

<0 работа выполняется с отставанием.

11. ИОКП – индекс отклонения от календарного плана

ИОКП = БСВР/ БСЗР

=1 фактические работы соответствуют плану

>1 фактические работы опережают плановые,

<1 фактические работы отстают от плановых.

Традиционный метод (на всякий случай)

Этот метод основан на сопоставлении двух показателей:

• плановые (бюджетные) затраты (ПЗ)

• фактические затраты (ФЗ)

Расчет:

Отклонение по затратам рассчитывается по формуле

Прогноз стоимости = ФЗ + плановая оставшаяся стоимость проекта

Основной недостаток – не учитывается, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных средств, т. е. не учитывается график выполнения работ.

Пример.

Сопоставление результатов традиционного метода и метода освоенного объема.

Условие примера

Бюджет проекта – 100 у. е.

По плану должно быть израсходовано 25 у. е.

Фактически израсходовано 22 у. е.

Плановая стоимость фактически выполненных работ, исходя из процента их выполнения на дату контроля, 20 у. е.

Анализ результатов

1. При традиционном подходе оценки стоимости:

Отклонение по затратам = 25 – 22 = 3 у. е. – экономия денежных средств

2. При методе освоенного объема оценки стоимости:

• Реальное отклонение по затратам = 20 – 22 = 2 у. е.

Вывод: перерасход денежных средств.

• Отклонение от графика расхода денежных средств = 25 – 20 = 5 у. е

Вывод: отставание реального хода выполнения проекта на 20 % (5/25*100 %)

7. Организационные формы управления проектами. Структуры, достоинства, недостатки.

Организационная форма управления – организация взаимодействия и взаимоотношений между участниками проекта.

Вид организационной формы зависит:

• от роли руководителя проекта,

• распределения функций между остальными участниками.

При формировании группы для управления проектом существуют два принципа:

1. Заказчик и исполнитель имеют свои группы и своих руководителей проекта. Эти руководители подчиняются единому руководителю, который тоже имеет свою группу.

2. Создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят представители заказчика и исполнителя и основные участники.

Функциональная структура управления

Назначается один или несколько координаторов, которые осуществляют связь между функциональными подразделениями.

Подобная структура рекомендуется для организаций, для которых характерны:

• стабильный режим работы,

• малая зависимость от внешней среды,

• постоянный характер специализации,

• равномерный темп развития организации.

При нарушении этих условий функциональная структура малоэффективна.

Матричная структура управления

Создаются временные проектные группы. Административная принадлежность членов группы функциональным подразделениям.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными отделами осуществляется по горизонтали. По вертикали – обычная связь руководство-подчинение. В совокупности эти связи образуют матричную структуру.

Достоинства

1. Маневрирование людскими ресурсами за счет перераспределения их между проектами,

2. Привлечение высококвалифицированных специалистов

3. Обеспечение высокого качества работы при максимальной скорости ее выполнения

4. Минимальные издержки.

Проблемы и недостатки

1. Перегрузка функциональных подразделений

2. Отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом. Руководитель должен достичь цели, не располагая административной властью.

3. Необходимость создания матричного бюджета – планирования ресурсов, выделяемых функциональными подразделениями руководителю проекта.

4. Необходимость постоянного контроля за ходом работ по проекту по всем параметрам.

Матричный тип структуры управления используется при выполнении малых и средних проектов, не рекомендуется при выполнении крупных проектов, т. к. резко возрастает сложность коммуникаций.

Проектное управление

Проектное управление – это управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требующимся для обеспечения процесса в пределах запланированной стоимости.

Системный подход к управлению (главное – это достижение цели).

Создается специальный орган управления проектом.

Основная проблема – распределение функций между проектными и организационными уровнями управления.

Рекомендуется использовать при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации, в крупных проектах.

Сравнительный анализ проектной и матричной структур управления

Рекомендации по выбору организационных структур управления

8. Подсистемы управления проектом: основные направления деятельности; методы и инструменты.

Управление содержанием (предметной областью) проекта определяет те процессы, которые обеспечивают включение в проект необходимых работ.

Предметную область проекта определяют:

• цели,

• свойства и структура продукта (услуги),

• работы, которые должны быть выполнены для получения продукта (услуги).

Основные методы и инструменты управления – сетевой график

Направления деятельности (процессы):

• разработка концепции,

• определение предметной области проекта,

• распределение работ,

• установление отчетности,

• введение системы контроля,

• завершение проекта.

Подсистема управления временем

Управление временем включает те процессы, которые обеспечивают своевременное завершение проекта на основе разработанного расписания, а именно:

• определение состава операций для получения различных результатов проекта;

• определение взаимосвязи операций;

• оценка длительности операций;

• составление расписания исполнения проекта с учетом длительности операций и потребности в ресурсах;

• управление расписанием – управление изменениями расписания проекта.

Основные методы и инструменты управления – сетевой график.

Направления деятельности (процессы):

• планирование времени в проекте,

• оценка продолжительности,

• календарное планирование,

• контроль временем в проекте.

Подсистема управления стоимостью

Управление стоимостью включает те процессы, которые обеспечивают завершение проекта в рамках установленного бюджета.

Основные методы и инструменты управления – методы определения эффективности инвестиций, сетевой график

Направления деятельности (процессы):

• оценка и прогнозирование стоимости,

• бюджет и сметы,

• контроль стоимости,

• функционально-стоимостной анализ.

Подсистема управления качеством

Управление качеством включает те процессы, которые обеспечивают удовлетворение потребности, ради которой был начат проект.

Основные методы и инструменты – стандарты, нормативы, требования, система контроля и поддержки.

Направления деятельности (процессы):

• планирование качества – определение стандартов качества, которые соответствуют проекту, и средств реализации этих стандартов;

• подтверждение качества – регулярная общая оценка исполнения проекта с целью подтверждения того, что проект удовлетворяет принятым стандартам качества;

• управление качеством – контроль с целью проверки соответствия промежуточных результатов принятым стандартам качества и определение путей устранения причин неудовлетворительного исполнения.

Подсистема управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами включает процессы, необходимые для наиболее эффективного использования людей в проекте.

Основные методы и инструменты управления – неформальные (психологические и социологические) в следующих аспектах: служебные отношения, оценка и оплата труда, трудовое законодательство и регулирование, внешние участники проекта, члены команды проекта, команда проекта.

Направления деятельности (процессы):

• организационное планирование – определение, документирование и назначение проектных ролей, ответственностей и отношений отчетности;

• назначение персонала – привлечение необходимых человеческих ресурсов для работы в проекте;

• развитие команды – развитие индивидуальной и групповой компетентности с целью улучшения выполнения проекта.

Подсистема управления коммуникациями

Управление коммуникациями (взаимодействием) включает процессы, необходимые для своевременной и соответствующей подготовки, сбора, распределения, хранения и конечного использования проектной информации. Обеспечиваются связи между людьми, идеями, информацией, которые необходимы для достижения успеха.

Основные методы и инструменты – формальные (информационные технологии) и неформальные (межличностные контакты).

Направления деятельности (процессы):

• планирование взаимодействием – определение потребностей участников проекта в информации и взаимодействии: кому и какая информация нужна, когда она необходима и каким образом будет предоставляться;

• распределение информации – своевременное обеспечение участников проекта необходимой информацией;

• отчетность по исполнению – сбор и распространение информации по исполнению (отчеты о текущем состоянии, измерение хода исполнения работ и прогнозирование);

• административное завершение – подготовка, сбор, распространение информации с целью формализации завершения фазы или проекта.

Подсистема управления контрактами

Управление контрактами проекта включает процессы, необходимые для получения продуктов и услуг, обеспечивающих исполнение содержания проекта.

Основные методы и инструменты – неформальные (стратегия контрактной деятельности) при регулировании отношений с заказчиком и поставщиками.

Направления деятельности (процессы):

• планирование контрактов – определение предмета и сроков поставки;

• планирование заявок – документирование требований к продукту и определение потенциальных поставщиков;

• получение предложений – получение расценок, заявок от потенциальных поставщиков;

• выбор поставщиков;

• администрирование контрактов – управление взаимоотношениями с поставщиками;

• закрытие контрактов – завершение и проведение взаиморасчетов по контрактам.

Подсистема управления риском

Управление риском (воздействие на проект непредвиденных событий) – это процесс идентификации, анализа и реагирования на проектные риски. Он включает максимизацию вероятности наступления благоприятных событий и минимизацию вероятности наступления и последствий неблагоприятных событий.

Характеристика риска: непредвиденные события, вероятность появления этих событий, оценка ущерба.

Методы и средства – формальные (расчеты и компьютерная технология).