Файл: Практических заданий по ди.docx

4. Удерживаем лучших.

Теперь появляется следующая проблема - Как удержать перспективных резервистов? Подготовленные кадры нужны всем, а не только компании, их вырастившей. Как сделать так, чтобы выращенные фирмой профессионалы, в которых были вложены значительные ресурсы, не покинули ее в поисках более перспективной работы? Эта проблема становится особенно актуальной, если количество подготовленных людей превышает число свободных позиций. Рекомендуется, если сотрудник показал хорошие результаты во время оценки компетенций, а повышение по служебной лестнице невозможно или нецелесообразно, выплачивать ежемесячные персональные надбавки к окладу. Также Можно увеличить их влияние на развитие компании, расширить полномочия (с перспективой повышения), не осуществляя пока реального повышения. Способствовать формированию положительного психологического климата в коллективе, развивать корпоративную культуру итд.

5. «Обеспечиваем продвижение»

Даже при условии, что на всех предыдущих этапах работа с кадровым резервом прошла успешно, ее ценность резко падает, если отобранные сильные сотрудники так и не продвинулись по карьерной лестнице. Минусы очевидны и для самих людей, и для инициаторов программы, и для организации в целом. В конечном итоге успешность программы, ее польза для бизнеса определяются эффективностью резервистов в работе на новых должностях. Для того чтобы эти назначения состоялись и были успешными, необходимо провести серьезную работу. И с резервистами, и с первыми лицами, и с руководителями, которым готовится смена. Большую роль здесь играют психологические факторы. Являясь экспертами в области организационной психологии, мы помогаем организациям довести программы подготовки кадрового резерва до практического воплощения

Задание № 2

Управление персоналом - одна из сфер менеджмента, где этика управления является основой предупреждения и разрешения как производственных, так и социальных конфликтов. Например, в ситуации, когда наниматель, заботясь об эффективном развитии организации, вынужден вкладывать средства в профессиональную подготовку своего персонала. Дело это дорогостоящее, и, предположим, наниматель А. может предпочесть, чтобы наниматель В. занимался профессиональным обучением работников, а потом он, наниматель А., мог переманить к себе готовых специалистов. Head hunting («охота за головами», или переманивание) - достаточно распространенный способ решения кадровых проблем. Однако и наниматель В. может рассуждать аналогичным образом. Но если каждый будет рассуждать подобным образом, то в итоге они попадут в ситуацию, которая не устроит никого.

---

Рынок труда лишится профессионально подготовленных кадров.

Задание:

Поясните, чем, по вашему мнению, может быть продиктовано решение предпринимателей А. и В. вкладывать средства в обучение своего персонала: эгоистической заботой о собственной прибыли или альтруистическими целями поддержания высокого профессионального уровня рынка труда.

Ответ

Данная сфера рыночных отно­шений — между работодателем и наемным работником — служит примером того, что в их регулировании не всегда действуют принци­пы «невидимой руки». Выбор политики управления персоналом име­ет нравственное значение. Наиболее часто встречаются два альтерна­тивных типа управления: политика «купи кадры» и политика «сделай кадры». Одна характеризует ориентацию фирмы на внешний рыноч­ный способ работы с кадрами, другая — преимущественно на внутри-организационный. В чистом виде политика «купи кадры» предполага­ет, что фирма нанимает работника, который вполне заменим и не тре­бует дополнительной подготовки и вложений. В рамках такой поли­тики среди менеджеров по персоналу считается этически нейтральной практика переманивания работников. В действительности, как пока­зывают исследования Цветаева В.М., эффективность работы таких кадров резко снижается в периоды организационной перестройки или временных трудностей, что свидетельствует об их недостаточной надежности или слишком длительном периоде адаптации. Достоинством внутриорганизационной политики подготовки кад­ров является то, что как принятые по найму со стороны, так и подго­товленные внутри фирмы работники включены в программу дополни­тельной подготовки на предприятии, планирования карьерного роста и систему дополнительной социальной защиты (социальная помощь, ссуды на обучение и материальные приобретения, доплаты к пенсиям и другие социальные услуги, оказываемые фирмами своим сотрудни­кам). Это повышает патерналистскую активность руководства органи­зации в отношении персонала, способствует проявлению лояльности и заинтересованности в успехе фирмы сотрудников, но сопряжено с дополнительными затратами на реализацию социальной программы

Задание № 4

Вас назначают руководителем учреждения социального обслуживания, в котором специалисты не привыкли работать в полную силу

---

, предоставлены самим себе, в штыки воспринимают любые попытки изменить характер их работы. Что вы как руководитель будете делать?

Задание:

Определите многообразие необходимых управленческих шагов, предпринимаемых менеджером, и кратко обоснуйте их последовательность

Ответ

Прежде всего, необходимо признать, что описанная в условии ситуация является конфликтной. Конфликт в данном случае имеет место между новым руководителем учреждения и специалистами этого учреждения. Конфликт основан на несовпадении целей: новый руководитель преследует цель улучшить работу учреждения; специалисты учреждения не желают менять устоявшийся стиль работы, подразумевающий работу в полную силу, предоставление самим себе в течение рабочего дня, неприятие любых попыток изменить сложившийся характер работы.

В этой ситуации целесообразно предложить пути разрешения конфликта, имеющие в своей основе структурные методы управления конфликтами. Итак, новому руководителю учреждения целесообразно реализовать следующие управленческие шаги:

1. Осуществить работу по уточнению общеорганизационных целей. Можно рассчитывать, что уточнение этих целей новым руководителем учреждения позволит объединить усилия всех сотрудников, направляя эти усилия на достижение поставленных общеорганизационных целей.

2. Разъяснить требования, предъявляемые работе учреждения и, соответственно, к специалистам этого учреждения. Разъяснение четко сформулированных требований к выполнению профессиональных обязанностей выступает одним из наиболее эффективных способов предотвращения и урегулирования возможных в этой сфере конфликтов. При этом каждый специалист учреждений должен самым четким образом
представлять, в чем именно состоят его обязанности, какая у него ответственность и в чем состоят права. Данный метод целесообразно реализовать посредством актуализации соответствующих положений, должностных инструкций и прочих документов, которые необходимы для регламентации соответствующих функций, ответственности и прав.

3. Использовать возможности координационных механизмов. Использование таких механизмов заключается в задействовании должностных лиц, которые в случае возникновения необходимости имеют возможность вмешаться в конфликт, тем самым и помочь в устранении причин спора между сторонами конфликта. Один из наиболее распространенных механизмов в этой сфере – это использование иерархии полномочий, с помощью которой упорядочиваются и взаимодействие специалистов, и принятие решений, и прохождение информационных потоков внутри учреждения.

---

4. Внедрить практику бесед руководителя учреждения с подчиненными. На руководителя каждого учреждения возложена обязанность осуществления контроля за выполнением ранее принятых решений, как включенных в план, так и текущих решений. В определенной мере такой контроль осуществляется в ходе проведения совещаний, а также при визировании документов. Но этого может оказаться недостаточно. При планировании работы руководителю учреждения следует сделать нормой регулярные проверки работы своих подчиненных. Для этого целесообразно применять как официальные отчеты или аттестации, так и беседы, являющиеся неформальных способом контроля. Следует отметить, что беседа с руководителями, стоящими на служебной лестнице на несколько ступенек выше, производит весьма большое позитивное воздействие на сотрудников.

5. Создать обоснованную систему вознаграждения. Создание такой системы целесообразно использовать для управления в условиях конфликтной ситуации, поскольку справедливое вознаграждение способно положительно повлиять на поведение сотрудников и позволит избежать деструктивных конфликтов.

6. Привлечь к решению существующих проблем неформального лидера коллектива. Обычно в каждом коллективе присутствует неформальный лидер, т.е. сотрудник, чье мнение не менее (а то и более) важно для его коллег, чем мнение непосредственного начальства. Различают два основных типа неформальных лидеров – положительный (или конструктивный) и негативный (или деструктивный). Положительный неформальный лидер способен позитивно влиять на сотрудников учреждения, а негативный обычно саботирует решения руководителя, тем самым способен подорвать авторитет среди персонала.

Судя по описанной в условии ситуации, в учреждении имеет место деструктивное неформальное лидерство. Поняв, что в коллективе учреждения есть конкурентный неформальный лидер, руководители часто допускают ошибки: либо игнорируют неформального лидера, либо увольняют с целью устранения потенциального конкурента. И то, и другое неправильно. Если дело будет пущено на самотек, то это чревато потерей авторитета в глазах персонала. В то же время за счета увольнения неформального лидера можно утратить весь авторитет разом. Есть также вероятность, что деструктивный лидер окажется способен увести за собой часть наиболее преданных ему сотрудников. В связи с этим задача нового руководителя учреждения – сделать такого неформального лидера своим союзником. Если этого сделать нельзя, следует попробовать максимально ограничить влияние на коллектив. Сделать это нужно так, чтобы это выглядело вполне естественно. В качестве одного из вариантов поведения можно рассмотреть вариант «вывести деструктора из тени», т.е. прислушаться к его критике, приблизить к руководству, назначить на руководящую должность. Проанализировав работу учреждения с точки зрения руководителя, этот неформальный лидер вполне может пересмотреть свое поведение. Если же это не подействует, неформального лидера можно нагрузить работой, чтобы у него отсутствовало время для оппозиционной деятельности

---

Задание № 6

В настоящее время в России все больше внимания уделяется развитию профессионального и творческого потенциала работников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество обслуживания клиентов, выпускаемой продукции, за работу и судьбу организации в целом. Службы управления человеческими ресурсами руководствуются следующими принципами:

подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности труда;

поддерживать доверительные отношения и уважение работников друг к другу;

нести ответственность за обучение и повышение профессионализма персонала; поощрять инициативу каждого, одновременно поддерживать свободную творческую деятельность;

стимулировать принятие на себя ответственности работниками в сложных ситуациях;

предоставлять каждому работнику возможность для реализации его индивидуальных способностей;

лучше расставлять кадры;

повышать ответственность за развитие трудового потенциала персонала;

обеспечивать справедливую оплату труда;

оценивать результаты работы по достижению поставленных целей.
Вопросы:

1. Какие еще принципы управления персоналом могли бы сыграть серьезную роль?

2. Соответствуют ли упомянутые принципы особенностям русского менталитета, специфике, историческим чертам русского человека?

Ответ

Следующие принципы управления персоналом могли бы сыграть серьезную роль:

результаты работы организации определяются сплоченностью коллектива;
обеспечение организации профессиональными сотрудниками, которые смогут решать поставленные перед ними задачи;
внимание к людям, их инициативе и потребностям;
делегирование обязанностей сотрудникам, совместное принятие решений, привлечение к общественной жизни коллектива;
абсолютное доверие между руководством и работниками;
создание благоприятной эмоциональной обстановки в коллективе;
разрешение конфликтных ситуаций;
формирование корпоративной культуры в компании;
семинары, тренинги для обучения на рабочем месте.
Анализ показывает, что применительно к российской практике к типичным ошибкам в кадровой политике предприятия относят отсутствие:
· процедуры ознакомления вновь принятого сотрудника с предприятием (работник с момента найма обычно ощущает себя оторванным от коллектива);

---