Файл: Групповые нормы и их роль в управлении персоналом (Понятие Группы и ее норм. Что такое команда и в чём различие команды и рабочей группы).pdf

• новую структуру компании;
• новые отношения подчиненности;
• утвержденные изменения в KPI’s (или в другой системе контроля выполненных работ).

Нередко новый руководитель принимает цели подразделения, но видит другие пути их достижения. Причем ожидает прежних успешных результатов! В такой ситуации часто усиливается текучесть кадров, снижается мотивация и продуктивность людей на рабочем месте. Подобные изменения следует обсуждать как можно более полно и широко — на общих собраниях коллектива, в корпоративной прессе, в ходе встреч в отделах и пр. Нужно понимать: всплеск текучести в первое время после слияния/поглощения — не всегда плохо. Вполне нормально, если из компании уходят сотрудники, которые не поддерживают нового собственника или заметно «не вписываются» в ценностные рамки одной из организаций. Однако всегда есть люди, терять которых особенно тяжело, чей уход может привести к сворачиванию бизнеса.

4. Единая стратегия вознаграждения. Вознаграждение работников — это важно! Объективность в восприятии вознаграждения серьезно влияет на успешность компании и климат в коллективе. Причем единый подход к вознаграждению — это не столько общие правила начисления зарплат в обеих компаниях (поглощающей и приобретенной), сколько одинаковое отношение ко всем людям, которых мы пригласили в новую организацию. Изменения вознаграждения, как правило, необходимы при M&A. На мой взгляд, самый лучший способ решить эту взрывоопасную проблему — поручить поиск решения рабочей группе, включив в нее представителей и материнской компании, и приобретенной. (Конечно, в том случае, если речь идет именно о слиянии, а не о поглощении.) Важно, чтобы все они работали в инициативной группе на паритетных началах. Это поможет превратить «вероятных противников» в союзников, а значит, снизить риск отторжения новых правил, облегчить внедрение новой стратегии. Члены рабочей группы должны проанализировать системы мотивации в обеих компаниях, а затем выбрать лучшие методы, которые устроят все стороны.

5. Грамотное применение информационных технологий, обеспечивающих оперативную управляемость всех частей интегрированной компании. Это чрезвычайно важный момент, особенно для тех организаций, которые в результате слияния/поглощения существенно расширяют географию своего присутствия. Например, в России наша компания работает в девяти часовых поясах. Руководителям в штаб-квартире необходимо своевременно принимать серьезные решения, для чего нужно понимать, что в действительности происходит в подразделениях. Поэтому важнейшая задача IT-системы — наладить обратную связь между штаб-квартирой и регионами, чтобы информацию топ-менеджеры получали не только из отчетов, но и непосредственно «с передовой» — от самих сотрудников.

Хочу отметить, что потенциал отечественных IT-систем предоставлять данные в «режиме реального времени» пока еще недооценен (возможно, это наши национальные особенности — мы склонны больше доверять, чем проверять). При планировании интеграции нужно сразу закладывать бюджет на установку соответствующей программы. Интеграция разных IT-решений (в том числе и для систем вознаграждения) может оказаться очень дорогостоящим проектом. HR-инструменты Итак, при слиянии/поглощении компаний в сферу ответственности HR-директора входит:

• реализация ранее разработанного плана и его корректировка (в случае необходимости);
• оценка влияния изменений на мотивацию и продуктивность сотрудников (обеих компаний);
• минимизация потерь ключевых талантов;
• смягчение различий и формирование единой корпоративной культуры;
• помощь в формировании эффективных новых межфункциональных связей и систем подчиненности.

Перечень далеко не исчерпывающий, все зависит от конкретной ситуации. Достичь максимальной гармонизации при слиянии можно при помощи проверенных на практике HR-инструментов:

• Обучение менеджеров изменениям. Когда люди понимают, что именно их ждет в новой компании, они реагируют более предсказуемо.
• Техническое дообучение, повышение квалификации. Например, наша высокотехнологичная компания гарантирует клиентам высокую безопасность и постоянную техническую поддержку, поэтому новым сотрудникам требуется дополнительное обучение. Естественно, при покупке других компаний мы стараемся продемонстрировать новичкам, что заинтересованы в повышении их квалификации. Это — сигнал для людей: наша цель — не уволить всех, чтобы набрать новых, а эффективно работать. Чтобы остаться в компании и дальше, главное — понять и принять правила, «вписаться» в новую структуру. Это важно донести до каждого.
• Программа поддержки семей. Подобная программа помогает сохранить лучших работников, ведь мы стараемся сделать союзниками не только самих сотрудников, но и членов их семей. Нередко супруг/родственники оказывают на человека бόльшее влияние, чем коллеги, поэтому вовлечение семей, организация их знакомства с нашей компанией, программы совместного отдыха — это, на наш взгляд, очень правильный подход. Особенно важно его использовать при дефиците на рынке предложения рабочих специальностей.
• Регулярные встречи представителей интегрируемых компаний. Здесь главное — регулярность, это гарантия того, что процессы M&A будут предсказуемыми (а значит, не отпугнут людей). Возможность раз в одну-две недели открыто обсуждать изменение ситуации заметно снимает напряженность во взаимоотношениях.
• Ориентационные программы. Подобные программы для новичков приняты во многих компаниях, поэтому их легко можно распространить на сотрудников новой организации. Это позволит правильно сориентироваться и найти общий язык людям, которые давно работают, но имеют разный опыт.
• Разъяснение новых связей. При слияниях и поглощениях лучше дать чуть больше информации, чем «недокоммуницировать». Своевременное информирование позволяет сотрудникам быть в курсе изменений.
• Помощь тем, кто теряет работу. С некоторыми сотрудниками приходится расставаться. Принципиальный подход в этом случае должен быть следующим: люди не «плохие», не изгои, у них просто другая перспектива в жизни. Компании, которая дорожит своей репутацией в долгосрочной перспективе, обязательно нужно предусмотреть программу помощи в трудоустройстве.

Заключение.

Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретных целей. Наиболее часто люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в усилении власти, обеспечении безопасности, самоуважении, общении, получении определенного статуса. Группы могут быть формальными или неформальными. Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре. Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Группа как подсистема более общей системы — организации — определяется ее особенностями: стратегией развития организации, организационной структурой, формально установленными в организации нормами и правилами, имеющимися в распоряжении организации ресурсами, принятой системой подбора персонала, организационной культурой. Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов — их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективности работы в группе, необходимо учитывать ее структуру (формальное лидерство, роли, нормы, статус, размер группы и ее состав), а также специфику задач, которые приходится решать данной группе. Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы.

Список литературы

1.Групповые нормы studopedia.ru

(электронная библиотека).

3.Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015

4.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.