Файл: Курсовая работа По дисциплине Методы принятия управленческих решений.docx

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»
Факультет электронного обучения

курсовая работа

По дисциплине
Методы принятия управленческих решений

На тему
Метод РИПСА в задаче выбора решений.

МОСКВА 2017 г.

Оглавление

Введение

Одним из необходимых элементов процесса планирования бизнеса является составление бизнес-планов, в которых отражены ключевые показатели, обосновывающие целесообразность проекта, раскрывается суть предполагаемого направления деятельности. Как показывает статистика, 90% бизнес-проектов разоряется в первые годы своей деятельности, поэтому выбор вида бизнеса, представляется насколько сложной, настолько и актуальной задачей. Бизнес проект оценивается рядом критериев, а значит и задача выбора является многокритериальной.

---

В настоящее время существует достаточно много методов, позволяющих осуществить многокритериальный выбор [1,2]. Для принятия решения можно воспользоваться методами ELECTRE, разработанными группой французских ученых во главе с профессором Б. Руа. В методах ELECTRE не определяется количественный показатель качества каждой из альтернатив, а лишь устанавливается факт превосходства одной альтернативы над другой, для чего производится расчёт так называемых индексов попарного сравнения.

1. Теоретические аспекты принятия решений на основе сравнения альтернатив

1.1. Сущность проблемы, требующей решения

Многие из тех, кто принимает решения, либо не обращают внимания, либо недостаточно четко определяют первый этап в процессе принятия решения. Прежде чем пытаться решить проблему, руководителю необходимо осознать, что проблема действительно существует и ее решение важно для дальнейшей административной работы. Многие руководители отказываются признать существование проблемы, так как боятся столкнуться с ней или не знают, как ее точно идентифицировать. Эта трудность имеет и объективные основания, связанные с тем, что понятие «проблема» многозначно. Можно выделить, по крайней мере, два основных значения этого понятия [3, с. 57].

Во-первых, проблема понимается как рас хождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности не соответствуют требуемым, или, другими словами, когда цели деятельности организации не достигнуты. Они называются проблемами функционирования организации.

Во-вторых, проблема часто понимается как потенциальная возможность. В этом смысле проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций та кие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности ниже, чем потенциально возможные, или, другими словами, когда не реализуется потенциал организации, даже если ее дела идут хорошо и все цели деятельности успешно достигаются. Эти проблемы называются проблемами развития организации.

Следует отметить, что потенциал организации, как правило, значительно превосходит желаемые результаты деятельности. Как известно, рациональность людей ограничена, и руководители организаций редко стремятся работать «на грани возможного», ограничиваясь постановкой достижимых целей.

---

Одним словом, реальные цели деятельности обычно проще, чем потенциальные возможности организации. Тем не менее мудрый руководитель всегда видит перспективу.

Чтобы выжить в условиях неустойчивости, неопределенности среды существования организации, руководите ли обязаны не только своевременно распознавать и решать проблемы ее функционирования, но и постоянно думать о ее раз витии и стремиться к реализации всех ее потенциальных возможностей.

Стремление видеть существующие и потенциальные проблемы требует от руководителя наблюдения за условиями, в которых принимается решение. Просмотр деловой переписки, проверка планов и бюджетов, сравнение результатов работы своего департамента и «соседей», выявление факторов, влияющих на взаимоотношения служащих – все это именно те сферы, в которых руководители должны контролировать ситуацию.

Второй этап процесса принятия решения – идентификация проблемы. Прежде чем предпринять какое-либо действие, чтобы решить проблему, руководитель должен выявить ее причину. Это непростая задача. Организация – это сложная система, поведение которой зависит от большого числа взаимосвязанных и неопределенных факторов. Многие из них могут стать причиной проблемы. Более того, проблемы могут возникать как результат совместного действия либо «взаимодействия» различных по своей природе факторов. Это явление известно под названием эффект отрицательной синергии, когда несколько факторов как бы накладываются друг на друга и образуют настолько неблагоприятное сочетание, что эффективность деятельности организации резко падает. Поэтому определение проблемы – это сложная процедура, состоящая из двух шагов: выявления проблемы и ее диагностики.

1.2. Разработка альтернатив решения

Альтернативы – это возможные действия, которые можно предпринять для разрешения идентифицированной проблемы. По существу, это – независимые друг от друга варианты решения проблемы, и их как минимум два. На этой стадии руководитель и члены его команды выдвигают и рассматривают множество вариантов, которые с разной степенью вероятности могут быть претворены в жизнь. Безальтернативное принятие решений невозможно, потому что даже если руководитель говорит, что данному решению нет альтернатив, это означает, что альтернативы были оценены и отброшены на уровне интуиции, подсознания или в прошлом опыте. Как справедливо отмечает американский ученый К. Ленгдон, «если вам кажется, что альтернативных вариантов не существует, это означает, что вы либо работаете в каком-то принципиально новом направлении, либо, что более вероятно, вы просто-напросто убедили себя в отсутствии выбора. Подобное внушение опасно тем, что оно подавляет творческое начало и в конечном счете направляет ваши усилия на устранение следствия, а не причины» [4, с. 70].

---

К множеству альтернатив предъявляются противоречивые требования. С одной стороны, это множество «заполняет пустоту» между существующей проблемой и желаемым результатом выбора. Поэтому оно должно быть как можно более широким, чтобы обеспечить руководителю свободу выбора решений и свести к минимуму возможность « упустить» наилучшее решение проблемы. В идеале желательно выявить все возможные способы действий, позволяющие устранить причины проблемы и достигнуть цель управления организацией. С другой стороны, знания и способности людей, а также ресурсы и время, отводимые на принятие решения, всегда ограничены. Поэтому множество альтернатив должно быть обозримым для руководителя, принимающего решения, и, следовательно, достаточно узким, что позволит выполнить сравнительную оценку альтернатив быстро и экономно. Чаще всего в реальных ситуациях принятия решений именно так и происходит. Как показывает практика, обычно для серьезного анализа руководители ограничивают число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются им наиболее интересными и желательными.

Для удовлетворения этих требований при формировании множества альтернатив целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

Путем анализа всех ограничений необходимо выделить множество допустимых решений. Исключение из рассмотрения недопустимых или практически нереализуемых вариантов, которые не удовлетворяют хотя бы одному из установленных ограничений, позволяет резко сократить исходное множество альтернатив.

Множество допустимых решений может оставаться достаточно обширным, что затрудняет анализ и сравнение альтернатив. Поэтому это множество подвергается дальнейшему сокращению путем исключения таких вариантов, которые, по мнению руководителя, «очевидно непригодны» с точки зрения цели принятия решения. Обычно для этого руководитель использует интуицию, логические суждения или эвристические правила, например стратегию «удаления по аспектам», когда из рас смотрения исключаются альтернативы с очень низкими оценками по отдельным атрибутам (показателям). Например, рассматривая возможных кандидатов для назначения на должность, руководитель может сразу вычеркнуть тех, кто не имеет достаточного опыта работы, невзирая на их преимущества перед остальными кандидатами.

Среди оставшихся альтернатив следует исключить такие, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но при более детальном анализе оказываются заведомо хуже, чем какое-либо другое решение. Обычно для выявления этих альтернатив руководитель, принимающий решения, оценивает различные свойства рассматриваемых вариантов и удаляет те из них, которые по всем показателям «не лучше» и хотя бы по одному показателю «хуже», чем некоторое допустимое решение. Например, при сравнении двух кандидатов один из них может оказаться объективно хуже другого по причине меньшего опыта работы в этой должности «при прочих равных условиях». Действуя таким способом, часть альтернатив также можно удалить.

---

Оставшиеся альтернативы называются эффективными, и только среди них следует искать оптимальное или удовлетворительное решение.

Подобная трехфазная процедура формирования исходного множества альтернатив является циклической, т.е. предполагает возврат к «старому» в случае появления новых идей, получения дополнительной информации о проблеме, изменения предпочтений руководства или вы явления противоречий в его суждениях.

Существует несколько способов выработки альтернатив:

• 
  Прошлый опыт. Используется собственный предшествующий опыт в решении подобных проблем с учетом последующих результатов. Этот способ может быть применен первым, но он не единственный возможный.
  
• 
  Советы компетентных специалистов. Руководитель, ответственный за принятие решения, может обратиться за советом менеджерам и экспертам фирмы, а также к другим специалистам. В этом случае важно правильно использовать полученную информацию.
  
• 
  Группы (комиссии, советы, комитеты). Совместные усилия группы экспертов или комиссий (комитетов) широко применяются при выработке альтернативных решений. В этом случае проблема получает многосторонний анализ, а количество участников процесса увеличивается.
  
• 
  Внешние источники информации. Принимающий решение может прочитать специализированную литературу или войти в контакт с менеджерами других фирм, чтобы узнать, как с подобными проблемами справлялись в других организациях. Использование сторонних источников расширяет кругозор руководителя, принимающего решение, и его осведомленность о важных факторах, способных повлиять на ход решения проблемы.
  

Полезным инструментом для разработки альтернатив могут стать методы поиска идей, которые зародились в теории решения изобретательских задач и успешно применяются для решения проблем организации. Отметим среди них такие методы, как мозговой штурм, синектику, ликвидацию тупиковых ситуаций и морфологический анализ [10, c.64].

1.3. Разработка критериев оценки альтернатив

Мы можем оценивать деятельность, используя несколько параметров, характеризующих результаты деятельности. Совокупность оценивающих параметров отражает цели, идеалы организации или отдельных ее подразделений. В своей работе по планированию руководитель ищет различные пути решения проблем, которые можно оценить через эффективность и качество. Эффективности при этом уделяется, как правило, меньше внимания, хотя руководитель почти всегда интуитивно думает об «эффективности затрат» при принятии решений. Оценка эффективности затрат позволяет сделать сравнение между различными путями достижения целей. Более эффективные процессы дают больший выход при тех же финансовых затратах или те же результаты при более низких затратах.

---