Файл: Курсовая работа По дисциплине Методы принятия управленческих решений.docx

Одной из методик является анализ отношений между «затратами и прибылью», или, другими словами, «вкладом и отдачей». Эта методика предполагает анализ входов и выходов управляемого процесса. При этом на выходе учитывается прибыль всех заинтересованных сторон. Необходимо также учитывать и случайную прибыль (или убытки) и побочные эффекты.

Одной из вечных проблем руководителей является определение реальных критериев, которые способны побудить людей на отличное выполнение своей работы. Необходимо применять «ситуационный» подход, зависящий от того, составляет ли руководитель формальный план определяет критерии для повторяющейся (повседневной) либо разовой (уникальной) работы. Этот подход, конечно же, зависит и от понимания руководителем способностей и мотивации людей в его коллективе.

При определении критериев (контрольных цифр) необходимо учитывать пять основных факторов, обеспечивающих рациональное принятие решений. Критерии должны быть:

• 
  существенными для достижения поставленной цели;
  
• 
  достижимыми;
  
• 
  связанными с соответствующими вознаграждениями и наказаниями;
  
• 
  твердыми, но изменяемыми при необходимости;
  
• 
  справедливыми.
  

Руководителю нередко приходится принимать решения, которые встречаются впервые или повторяются не часто. Иногда важно сразу определить, требуется ли вообще его вмешательство в процесс. Однако иногда встречаются такие задачи, для которых последовательный процесс принятия решения в соответствии со схемой рационального подхода невозможен и не существует известных критериев. В этом случае можно применить «примитивный» подход: сделать быстрый соответствующий расчет, используя приблизительные данные при определении критерия, например при оценке времени, необходимого для доставки важных документов собственноручно в другую контору.

Определение критериев для простоты последующей оценки. Независимо от устанавливаемых критериев и целей существует два основных соображения, которые всегда справедливы:

а) бесполезно определять критерии, если нет способа оценки деятельности;

---

б) наилучшим критерием является тот, с помощью которого человек, выполняющий работу, может достаточно легко понять, являются ли результаты работы удовлетворительными.

В случае (а) можно утверждать, что простым определением критериев можно установить направление деятельности, даже если нет способа оценить ее. Однако здесь возникают проблемы: при осуществлении решения люди довольно быстро понимают, что не существует реального контроля; процесс коррекции критериев вызовет затем много споров; будущие попытки определить критерии могут быть весьма трудными, если люди видят в этом только желание установить хоть какие-нибудь критерии; в этом случае к другим контролируемым критериям может возникнуть недоброжелательное отношение. В случае (б) не требуется больших усилий или затрат. Примером этого служит водитель автобуса и расписание: водитель может регулировать скорость автобуса в соответствии с расписанием, т.е. приводить результаты в соответствие с контрольными цифрами.

На стадии оценки альтернатив руководитель пытается определить сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки каждой альтернативы. Он как бы спрашивает: «Сколько будет стоить данная альтернатива?», а также обдумывает последствия принятия одного из альтернативных планов действия. Например, руководитель организации, решивший уволить одного из начальников отделов должен учесть, как это действие повлияет на других начальников отделов, специалистов и служащих.

Возможности и ограничения рационального подхода к оценке альтернатив. Чтобы оценить альтернативу, руководитель должен также определить, какие издержки и преимущества она повлечет за собой. Издержки и преимущества не всегда могут быть определены количественно. Главное – оценить эффективность затрат. Руководители могут использовать аналитические средства и методы, рассматриваемые в разделе, посвященном конкретным методам планирования, или положиться на знания, приобретенные в результате опыта. Каковы бы ни были основания для решения, чем более систематизирован анализ, тем более точен будет прогнозируемый результат.

Сторонники чисто рационального процесса принятия решений утверждают, что руководитель, который имел всю необходимую информацию и трезво оценил все альтернативы, может установить последствия каждой из них. Поэтому рациональный подход должен четко обрисовать лучшую альтернативу.

Однако этот логический и беспристрастный процесс выбора альтернативы таит в себе несколько подвохов. Если решение учитывает много факторов или несколько альтернатив предлагают хорошие решения, лучший выход может быть так и не найден. Рациональный подход допускает наличие только одного, наилучшего образа действия. Он пренебрегает системным характером проблем, поиска решения, планирования действий и последствий.

---

Необходимо учитывать, что каждая альтернатива обладает определенным набором свойств, называемых атрибутами. Эти свойства характеризуют достоинства и недостатки альтернатив либо их общую ценность для организации, ее подразделения. Следовательно, чтобы сравнить альтернативы между собой и принять решение, руководитель должен получить оценки всех или наиболее важных атрибутов.

Состав и содержание атрибутов зависят от природы объектов, выступающих в роли альтернатив. Если рассматриваемые объекты представляют собой процессы (допустим способы проведения коммерческих, финансовых или производственных операций), то их свойства описываются с помощью показателей эффективности.

2. Применение метода разработки индексов попарного сравнения альтернатив

2.1. Этапы применения метода разработки индексов попарного сравнения альтернатив

Методы, основанные на разработке индексов попарного сравнения альтернатив (РИПСА), реализуются в два этапа. На первом этапе строятся индексы попарного сравнения альтернатив. Индексы попарного сравнения строятся на основе принципов согласия (concordance с) и несогласия (disconcordance d). В соответствии с этими принципами альтернативаA_i признается не хуже альтернативы A_j , если достаточно большое число критериев подтверждает это утверждение, а возражения по остальным критериям не слишком сильны.

Формируется три множества: множество  , включающее критерии, по которым альтернатива A_i превосходит альтернативуA_j , множество  , состоящее из критериев, по которым альтернативы равны, а также множество   объединяющее критерии, по которым альтернатива A_iхуже A_j.

Каждому критерию присваивается коэффициент важности (P). Б.Руа предлагает данные коэффициенты определить, как количество голосов экспертов, отданных за данный критерий. 

В методе ELECTREI индекс согласия с тем, что альтернатива A_i лучше альтернативы

---

A_j   определяется как отношение суммы весов критериев, вошедших в множества  I⁺ и  I^- к общей сумме (1):
  (1)

Индекс несогласия с гипотезой о превосходстве альтернативыA_iнад A_j определяется на основе критерия, более других “не согласного” с превосходством альтернативы A_iнад  A_j, т.е. по критерию, согласно которому A_j  в наибольшей степени превосходит A_i. В соответствии с этим принципом индекс несогласия рассчитывается по (2):

(2)
Далее индекс согласия  будем обозначать, а индекс несогласия  как .[5, с. 115]

На втором этапе вводятся так называемые уровни согласия с гипотезой о превосходстве альтернативы  A_iнад A_jα и уровень несогласия –  γ. В качестве начального значения уровня согласия α  рекомендуется принять максимальное значение индекса согласия , а начальное значение уровня несогласия принять равное минимальному значению уровня несогласия . Далее для каждой пары альтернатив A_iи A_jпроизводится сравнение индекса согласия с уровнем (3):

 

(3)

Если условие (3) выполняется, то альтернативаA_iпризнаётся лучшей, чем  A_j. На принятых уровнях согласия и несогласия формируется т.н. ядро, включающее элементы (альтернативы), находящихся в отношении превосходства. Если анализ ядра позволяет выделить лучшую альтернативу задача решена. Если нет меняются значения уровней согласия и несогласия (уменьшается α_iи увеличиваетсяγ_i). Формируется новое ядро, производится его анализ с целью выделения наилучшей альтернативы, и т.д. В следующем параграфе курсовой работы продемонстрируем применение этого метода на примере.

2.2. Выбор инвестиционного проекта на основе сравнении бизнес-планов 

---

Предположим, что были рассчитаны четыре варианта возможных бизнес-планов, среди которых:

1. 
   организация детского культурно-развлекательного центра (A),
   
2. 
   производство йогурта-мороженого (B),
   
3. 
   открытие кафе-библиотеки (С)
   
4. 
   гостиницы для домашних животных (D).
   

Выбирая вложения в тот или иной вид деятельности, предприниматель должен руководствоваться такими показателями как капитальные вложения, срок окупаемости, рентабельность проекта, критическая выручка, а также сумма чистого дисконтированного дохода.

Составление бизнес-плана представляет собой сложную многомерную систему расчетов, в результате которых формируются показатели экономической деятельности. По предварительным расчетам для реализации проекта детского культурно-развлекательного центра необходимо административное здание общей площадью около 400 кв. м. Необходимо учесть составление дизайн проекта, обеспечение которого обойдется в 200000 руб. Восстановительные работы и обустройство территории потребуют денежные средства в размере 1800000 руб., исходя из рыночной стоимости косметического ремонта 4500 руб. за 1 кв. м. Остальные статьи затрат на организацию бизнеса представлены в таблице 1.

Таким образом, для открытия детского культурно-развлекательного центра потребуются капитальные вложения в размере 4480000 руб. (таблица 1). 

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу. Расчет проведен на реально обозримый горизонт в 5 лет. Расчет чистого дисконтированного дохода представлен в таблице 2.
Таблица 1 – Капитальные вложения

Наименование	Стоимость (руб.)
Вложения во  внеоборотные активы, в т.ч.:	2360000
Стоимость восстановительных работ и обустройства территории	1800000
Составление дизайн проекта	200000
Прочие затраты разового характера: организационные, имущество с низкой стоимостью длительного использования, арендная плата,	360000
в т.ч. стартовая реклама	200000
Аренда и другие	160000
Вложения в оборотные активы, в т.ч.:	2120000
Приобретение, установка и монтаж оборудования, мебели	2000000
Прочие материальные затраты (канцтовары, связь, средства гигиены и т.п.)	120000
Итого:	4480000

---