Файл: Анри Файоль: административное управление (Основные положения административной школы менеджмента).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 561
Скачиваний: 4
Говоря в общем, сотрудники кадровых агентств утверждают, что периодически менять работу просто необходимо. И даже указывают приблизительные сроки. Так, например, в сфере продаж желательно менять работу каждые 3-5 лет, на производстве - раз в 8-10 лет, а вот в науке или искусстве можно проработать, не теряя интерес к своему делу, довольно долго. Данные получены с сайта http://hr-portal.ru/
13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
Некоторые руководители, конечно, могут настороженно относиться к инициативе своих подчиненных, но, как говорится, наше дело предложить! Развитию инициативе в коллективе способствует творческая атмосфера, положить начало которой может только хороший лидер.
14. Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.
А гармония персонала – это слаженный труд и высокая производительность. Сегодня корпоративному духу среди сотрудников уделяют внимание все больше и больше компаний.
К сожалению, в России ещё мало кто из руководителей серьёзно подходят к решению этого вопроса. По статистике только в 20% компаний осознанно формируют организационную культуру. На Западе эту проблему рассматривают более серьёзно, поэтому в 70% компаний менеджеры активно участвуют в формировании корпоративной культуры. На Востоке же, данный вопрос стоит на первом месте в 90% организаций, к примеру, в Японии преданность компании возводится до уровня культа.
Четырнадцать принципов Файоля представляют строительные блоки в его обсуждении элементов управления. Они были предназначены для руководства в качестве гидов в теории и практике и не исчерпывали все возможности и не интерпретировались как жесткие в применении.
В качестве вывода, можно сказать, что главное внимание Файоль уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации. А. Файоль старался обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми, как части общего учения об управлении предприятием.
Файоль сформулировал принципы (законы, правила), которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. При этом он считал, что полное соблюдение данных принципов непременно должно привести компанию к успеху. Однако, это не так, устройство современных компаний намного сложнее и многограннее, а мир постоянно изменяется, что требует все новых и новых подходов. Существует множество более современных концепций управления, отвечающих требованиям компаний, но и они не всегда гарантируют стопроцентного достижения успеха.
И все же многие положения изложенной концепции справедливы и по сей день, их можно назвать основой для существования, но не гарантом успеха.
Следует учесть, что классическая модель организации была создана в условиях авторитарного стиля руководства, которому были подчинены и структуры управления, и строго регламентированные процедуры выполнения работ, исключающие творческий подход работников к своим обязанностям. Для классической школы менеджмента характерно игнорирование человека и его потребностей. Поэтому представители данной школы подлежат справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента.
Итак, Анри Файоль разработал общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления.
Применение правил менеджмента Анри Файоля является очень эффективным, если уметь вовремя перестроиться и всегда владеть ситуацией. Во многих компаниях успешно применяются данные принципы и позволяют удерживать на рынке многие фирмы.
3. Реализация принципов А. Файоля в практической деятельности
Как реализуются принципы А.Файоля на практике и насколько они эффективны?
Для анализа было выбрано две компании, которые работают в абсолютно разных сферах, но достигли успеха и довольно долго «остаются на плаву». Это сеть предприятий быстрого обслуживания, которая уже продолжительное время считается одной из самой больших и прибыльных компаний в отрасли общественного питания и Новолипецкий металлургический комбинат, один из крупнейших металлургических комбинатов мира, третий по величине производитель стали в России, финансовое состояние компании благоприятное, о чем свидетельствуют ежегодные отчетности. Сравнивая такие разноплановые организации, можно наилучшим образом понять, как используются принципы Файоля на предприятиях и насколько это эффективно.
1. Структурные принципы
1) Разделение труда реализуется в полной мере в обеих компаниях, что положительно влияет на их состояние. В сети ресторанов быстрого питания существует строгое распределение обязанностей: сотрудники обслуживают клиентов на прилавке, готовят продукцию (4 вида работы), убирают зал или общаются с посетителями. Это позволяет обслужить гораздо больше клиентов за меньшее количество времени. На ПАО «НЛМК» имеются должностные инструкции, в которых оговариваются обязанности по выполнению работы для каждой специальности, по большей части действия доведены до автоматизма, поэтому процесс производства ускоряется за счет экономии времени.
2) Власть – ответственность. Каждый менеджер отвечает за определенную зону ресторана: прилавок, авто-раздача, кухня или зал. И в случае, если что-то пойдет не так, он будет отвечать за весь участок, в то время как директор ресторана ручается за весь ресторан. А вот член команды несет ответственность лишь за выполнение своих обязанностей. Чем больше у человека полномочий, тем выше уровень ответственности – принцип, которого придерживаются в компании. К примеру, руководитель несет полную ответственность за весь коллектив. Сотрудник должен заслужить повышение (говоря о принципе иерархии) и доказать, что он достоин занимать место руководителя и справится с доставшейся ему властью правильным образом.
3) Единство распорядительства. В ресторане Члены команды слушают того менеджера, который отвечает за ту его часть, где они работают. Это помогает контролировать процесс приготовления и обслуживания. В то время как на ПАО «НЛМК» сотрудник может подчиняться нескольким начальникам одновременно, но их распоряжения передаются через диспетчера, который координирует служащих, заботясь о том, чтобы приказания не противоречили друг другу. Повышение производительности – эффект, который дает принцип единства распорядительства. Работник не затрудняется, чьим указаниям следовать и экономит время всей компании, что является наиболее важным ресурсом.
4) Единство руководства. Главная задача ПАО «НЛМК» – увеличение прибыли от продажи продукции, над этим трудится каждый сотрудник, от простого члена бригады до руководителя, выполняя свои обязанности. В ресторане задания выполняются по мере поступления после завершения предыдущей цели. В любом случае, персонал и начальство преследуют одну и ту же цель, координируя все усилия, чтобы ее добиться.
5) Централизация. В сети ресторанов руководство предпочитает принимать все решения, которые касаются работы отдельного сотрудника или целого представительства. Распоряжения и постановления рассылаются из головного штаба в каждый офис, а потом идут обратно с отчетами проделанной работы. На ПАО «НЛМК» по большей части власть сконцентрирована в руках вышестоящих сотрудников. Если проблема глобальная, то решается на уровне ген. директора. Уровень на предприятиях централизации достаточно высокий, что позволяет сконцентрировать власть и решение проблем в руках руководителей.
6) Иерархия. В компаниях присутствует структурированная цепь, которая характеризует положение сотрудников и позволяет им добиваться высшего поста не просто так, а путем хорошей и качественной работы.
Карьерная лестница в сети быстрого питания позволяет члену команды достичь должности директора ресторана, но для этого надо обладать особыми качествами, которые выделяли бы его из толпы, выполняя свои обязанности наилучшим образом.
На ПАО «НЛМК» в должностной инструкции оговаривается подчинение по иерархии, соблюдается принцип цепи. Чтобы решить некоторые вопросы, необходимо, чтобы они в письменной форме прошли путь от рядового работника к вышестоящему, а потом вернулись с ответом или распоряжением. Что касается карьерной лестницы, то при наличии опыта работы человека могут взять сразу на должность руководителя. В ином случае необходимо «дослужиться» до повышения, показывая свои компетенции в той или иной сфере.
2. Принципы процесса
1) Дисциплина. В ресторанах контролирует качество обслуживания свит – менеджер. Есть такое понятие как «Контрольные листы наблюдений», в которых отмечаются все стадии работы и в процентном выражении подводится итог.
На ПАО «НЛМК» существует отдел техники безопасности, который следит за выполнением всех правил и проводит различные мероприятия, чтобы поддерживать дисциплину.
Фирмы заботятся о своем имидже и о мнении клиентов и покупателей, поэтому следят за тем за качеством продукции и обслуживания.
2) Подчинение частных интересов общим. Индивидуальность каждого сотрудника, его амбиции и потребности учитываются на предприятии, но ни в коем случае не ставятся выше основной цели и интересов всей сети ресторанов. Интересы отдельной группы или работника ни в коем случае не ставятся выше интересов всего комбината.
Вывод понятен: для выполнения плана и реализации стратегии порой необходимо жертвовать личной корыстью и выгодой, чтобы предприятие добилось успеха.
3) Вознаграждение персонала. В обеих компаниях принята почасовая оплата, но в сети ресторанов быстрого питания можно варьировать свои рабочий график, а на комбинате этого делать нельзя, рабочая смена зафиксирована. Здесь гибкий график является, безусловно, плюсом для сотрудника. Также существуют системы премирования и поощрения сотрудников.
4) Справедливость. Работники ресторана – одна семья, все равны. В компании ценятся преданность делу и рвение, что активно поощряется, чаще всего материально. Респондент ПАО «НЛМК» заявил, что порой не чувствует равенства между сотрудниками различного уровня иерархии (что не очень приятно), но справедливое отношение – то, что отличает руководство предприятия. Эффективному руководителю необходимо беспристрастно относиться к своим подчиненным, чтобы не вызывать чувство дискомфорта или розни в коллективе.
5) Единение персонала. Для сплочения работников сети ресторанов регулярно проводятся корпоративные мероприятия (например, выезды на природу, вечеринки или футбольные матчи). Более того, предпочтителен устный вид общения, который выражается в форме «вопрос-ответ».
На ПАО «НЛМК» корпоративный дух поддерживается в профессиональных конкурсах, спортивных и культурных мероприятиях.
Очевидно, что руководители предприятий беспокоятся о психологическом «климате» внутри коллектива. Сплочение – важная составляющая удачной работы команды, поэтому данный принцип является одним из самых нужных и полезных.
4. Принципы конечного результата
1) Порядок. Безусловно, важное место уделяется чистоте, так как корпорация работает в пищевой сфере. Для удобства сотрудников рабочие места оборудованы всем необходимым, а для каждого приспособления или товара есть отведенное место, положение которого необходимо соблюдать. Сам процесс обслуживания клиентов похож на конвейер: сотрудники четко выполняют свои функции, находясь на отведенных для себя рабочих местах, что помогает не сталкиваться с путаницей или неразберихой.
«Место по работнику и работник по месту», – правило, которого придерживаются на комбинате. Что касается вещей, то каждому инструменту или приспособлению выделено положенное ему место.
Правило порядка позволяет избежать потраченного на поиски какой-либо вещи времени, что, конечно, положительно сказывается на эффективности производства и продажи.
2) Постоянство состава. Слишком частая смена персонала всегда вредит бизнесу, поэтому компании пытаются разными способами поддерживать постоянный кадровый состав. Менеджеры сети ресторанов считают, что смена кадров, – явление неизбежное, и в связи с этим проводят политику удержания работников.
На ПАО «НЛМК» штат меняется не часто, потому что предприятие обеспечивает стабильную заработную плату, но «текучесть кадров» в небольшом количестве имеет место быть.
3) Инициатива. В ПАО «НЛМК» очень ценится разного рода активность, деятельность по улучшению качества обслуживания и продукции, поэтому инициатива и творческий подход к работе только приветствуются.
Рядовые сотрудники принимают участие в составлении коллективного договора, также существует профсоюзный комитет и рабочие собрания коллективов. Точка зрения сотрудников – важная составляющая бизнеса, ведь обычным служащим на местах, внутри предприятия, виднее, что можно улучшить, чтобы повысить эффективность производства.