Файл: Содержание Описание проблемной ситуации в организации и формулировка проблемы 3.doc

Содержание

1 .Описание проблемной ситуации в организации и формулировка проблемы

ЗАО «Уральский электродный завод» – крупное промышленное предприятие, существующее 15 лет и занимающееся производством электродной продукции. Деятельность предприятия в целом достаточно успешна, но наблюдаются медленные темпы развития. В условиях конкуренции и быстрых темпов развития рынка высокотехнологичной продукции необходимо постоянно адаптироваться к изменениям внешней среды.

Необходимо разработать программу, направленную на рост экономических показателей предприятия, таких как: выпуск продукции, годовая реализация, выработка товарной продукции.

Проблему, возникшую в ЗАО «Уральский электродный завод» можно сформулировать следующим образом: снижение результативности инновационных работ на предприятии.

Возникла необходимость в разработке программы организационного развития, которая позволила бы повысить результативность инновационных работ на предприятии.

Уровень проблемы можно определить как организационный, соответственно, программа развития будет направлена на организационный уровень – повышение эффективности деятельности предприятия в целом.

2. Выбор и обоснование метода организационного развития

Для решения существующей проблемы был выбран метод социотехнического подхода - автономные рабочие группы.

Таким образом, инновационную политику разрабатывают временные рабочие (проектные) группы завода (иногда это поручают отделу стратегического развития предприятия, комиссии при правлении или совете директоров компании или сторонним консультантам). Конечным продуктом такой разработки будет являться текстовой документ «Инновационная политика предприятия».

Группа разработчиков инновационной политики предприятия должна исходить из того, что руководством завода были заданы следующие цели деятельности ЗАО «УралЭЗ».

1. Объединение усилий акционеров, менеджеров, членов трудового коллектива предприятия в удовлетворении потребностей предприятий России и ряда зарубежных стран в электродной продукции высокого качества.

---

2. Получение прибыли для динамичного развития компании и увеличения её капитализации.

В рамках методы создания проектных групп будут также использован метод деловых игр. То есть, разработка программы организационного развития будет производится участниками рабочих групп в ходе деловых игр.

Управленческая концепция существует в каждой компании, но бывает формализованная, неформализованная и интуитивная. Для того чтобы она была эффективна и устойчива к воздействию влияния внешней среды организации (клиенты, конкуренты, поставщики), необходимы деловые консалтинговые игры, которые помогают сформулировать долгосрочную стратегию развития. В деловых играх закладывается стратегия организационного развития компании, а выработанные стратегии являются долгосрочной ориентацией в направлении деятельности.

Основной смысл сценарных деловых игр заключается в формировании организационной культуры управления, которая помогает топ-менеджерам совмещать практические методы администрирования и научные методы организационного развития. Деловые игры помогают понять варианты организации управления компании.

Деловые игры помогают выработать определенное поведение или стиль работы и управления, который поможет увеличить эффективность организации, выбрать курс развития или избежать рисков, то есть построение модели развития с учетом выделенных условий.

Отличие деловых игр от тренингов: в целом тренинги включают отработку на практике какого-либо навыка (тренинги по продажам, по логистике, по маркетингу), а деловые игры конструирование событий не всегда реальных (деловые игры по развитию в кризисных ситуациях, поисковые, проективные, организационные, инновационные деловые игры).

Деловая игра (словарь по экономике и финансам) - способ определения оптимального решения экономических, управленческих и иных задач путем имитации или моделирования хозяйственной ситуации и правил поведения участников. Обычно деловая игра проводится в четыре этапа:

1. 
   ознакомление участников с целями, задачами и условиями игры;
   
2. 
   инструктаж относительно порядка проведения игры;
   
3. 
   разделение участников на несколько ролевых групп;
   
4. 
   анализ, оценка процесса и результатов игры.
   

3. Описание ограничений

---

Ограничение внешней среды:

1. Острая конкуренция на рынке и падение курса доллара.

2. Развитие западных компаний происходит более быстрыми темпами.

3. Зависимость от импорта (игольчатый кокс),

4. Неблагоприятная ситуация на рынке труда.

5. Отсутствие государственной программы защиты отечественных производителей электродной продукции.
Ограничения предприятия:

1. Отсутствие собственного игольчатого кокса.

2. Отсутствие АСУ ТП, вследствие чего высок уровень влияния человеческого фактора на качество продукции.

3. Физический и моральный износ оборудования.

4. Низкий потенциал персонала предприятия.

5. Дефекты системы организации и управления (отсутствует единая информационная система управления предприятием, недостаточно отработано взаимодействие между подразделениями).

4. Составление программы

Мероприятие	Содержание	Сроки
1.Разработка положения о временных рабочих группах.	Производится сотрудниками кадровой службы и включает содержащее следующие основные разделы: порядок создания группы и назначения её руководителя; рекомендуемый состав участников; полномочия членов группы и её руководителя; определение целей и задач группы; регламент работы; выделяемые ресурсы; сроки работы; порядок сдачи результатов и система стимулирования участников.	14 дней
2. Разработка Первого разделадокумента - «Общие положения»	Разработка раздела, содержащего общие сведения, которые принято излагать в текстовых документах в соответствии с ГОСТами и другими нормативными материалами.	7 дней
3. Разработка второго раздела - «Цель, философия и миссия предприятия»	Предполагается участие двух групп экспертов — топ-менеджеры «УралЭЗа» (34 чел.) и студенты экономического факультета НГУ (20 чел.). Использование метода «МАСТАК» («Метод Активного Социологического Тестирования, Анализа и Контроля»), предложенный ленинградским профессором Р. Ф. Жуковым. Его основой является процедура оценивания экспертных высказываний всеми остальными участниками экспертной сессии по пятибалльной шкале. Ранжированные списки вариантов миссии, философии и девиза были вновь предложены экспертным группам для выбора в режиме деловой игры лучших формулировок, которые будут затем включены в документ «Инновационная политика ЗАО "УралЭЗ"».	2 дня
4. Разработка третьего раздела - «Результаты SWOT-анализа деятельности предприятия»	Шаг 1. Формируется группа экспертов из числа топ-менеджеров предприятия с приглашением сторонних специалистов и консультантов в количестве 20—30 чел. Шаг 2. Каждому эксперту предлагается составить (по определенной форме) четыре списка (каждый должен содержать 5—10 экспертных суждений): ·Список-1 «Возможности внешней среды»; ·Список-2 «Угрозы внешней среды»; ·Список-3 «Преимущества компании»; ·Список-4 «Недостатки компании». Шаг 3. На основании этих списков составляются четыре сводных списка, в которых объединяются и формулируются близкие прогнозы и оценки экспертов. Шаг 4. Проводится сессия с участием всех экспертов. На ней сводные списки подвергаются дополнительному экспертному анализу, а содержащиеся в них суждения — ранжируются. Результат — итоговые SWOT-списки предприятия (табл. 3). Шаг 5. Рассчитываются коэффициенты компетенции экспертов по специальной процедуре. Затем итоговые SWOT-списки предприятия обрабатываются с использованием коэффициентов компетенции экспертов. В каждом списке выделяется 7—9 экспертных суждений, получивших наибольшие оценки. Шаг 6. Каждому эксперту предлагается сформулировать 5—7 важнейших стратегических задач компании таким образом, чтобы каждая задача усиливала бы благоприятные стороны в работе предприятия и нейтрализовала бы недостатки и угрозы. Шаг 7. Составляется сводный список стратегических задач компании по форме табл. 4. Проводится экспертная сессия, на которой экспертам предлагается присвоить каждой стратегической задаче ранг. Результаты этой работы открыто обсуждаются. Шаг 8. В проранжированном сводном списке стратегических задач выделяется 6—8 важнейших задач компании, получивших наибольшие экспертные оценки с учетом коэффициентов компетентности экспертов.	7 дней
5. Разработка четвертого раздела - «Инновационная политика предприятия»	Содержит список стратегических задач, а также описание каждой задачи.	5 дней
6. Разработка пятого раздела – «Принципы разработки и внедрения управленческих нововведений».	Описание принципов разработки и внедрения управленческих нововведений. Деловая игра с участием 25 экспертов из числа членов рабочей группы. Формулировка принципов на основе предложенных в деловой игре рекомендаций.	3 дня
7. Разработка шестого раздела рассматриваемого документа — «Организационно-методические основы разработки и внедрения управленческих нововведений».	Осуществляется методом организационного проектирования. Он предполагает разбиение процесса разработки и внедрения управленческого нововведения на этапы, с оформлением результатов каждого этапа в виде текстового документа. Состав этапов и текстовых документов при разработке конкретного управленческого нововведения определяется индивидуально. Вместе с тем может быть предложена общая последовательность выполнения организационного проекта и ориентировочный состав проектных документов	10 дней
8. Экспертиза проекта документа«Инновационная политика предприятия на год».	Экспертиза на экспертной сессии. 1. По заранее подготовленному тексту участники сессии выдвигают поправки и изменения. Эти поправки обсуждаются и путем голосования принимаются или отклоняются. 2. С учетом мнений и оценок экспертов рабочая группа дорабатывает документ «Пояснительная записка», после чего генеральный директор (или иной полномочный орган — правление, экономический совет, совет директоров компании и т. П.) утверждает её.	7 дней
9.Утверждение документа.	Осуществляется генеральным директором.	3 дня
Итого		58 дней (примерно 2 месяца)

---

---