Файл: Набор отбор персонала.pdf

Статистические данные свидетельствуют о том, что причины 90% банкротств предприятий связаны с некомпетентностью руководителей, персонала, нехваткой у них опыта, несбалансированностью системы необходимых знаний. Обучение и развитие персонала можно расценивать как фактор повышения конкурентоспособности организации.

Несмотря на то, что в ПАО «Ростелеком» с вниманием относятся к обучению и развитию персонала и ищут новые и новые подходы, считаю нужным предложить для обеспечения необходимого уровня компетентности и квалификации персонала Положение о непрерывном обучении работников, которое устанавливает единый порядок организации и проведения непрерывного обучения на предприятии.

Целью непрерывного обучения профессионального мастерства и компетентности персонала являются:

• полная осведомленность персонала о стратегических целях компании, заинтересовать в их достижении и подготовить к предстоящей работе;
• высокий уровень профессионализма сотрудников;
• подготовка базы для проведения организационных изменений;
• улучшение производственных показателей.

Необходимо поставить задачи последовательного расширения и углубления знаний, повышения обучения: обеспечение соответствия уровня профессиональной и экономической подготовки персонала потребностям предприятия; развитие способностей в области планирования и организации производства; уметь определять, понимать и решать производственные проблемы и др.

Глава 3 Совершенствование системы отбора персонала в ПАО «Ростелеком»

Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал.

Проанализировав процесс приема на работу и подбора персонала на ПАО "Ростелеком", можно сказать, что в целом Общество правильно осуществляет отбор персонала при устройстве на работу. Но, как и в любой другой организации, есть и свои минусы или недочеты.

Так, например, набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои связи, т.е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. А ведь продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

---

В данном случае возможно использование следующих принципов:

 обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

 опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);

 опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате подбора;

 распространение достаточного количества бланков заявлений;

 информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

Заключение

Современные кадровые процессы и кадровые отношения пронизывают все сферы деятельности любой организации. Во многом именно от выбранной стратегии и тактики кадровой политики, ее приоритетов, подходов, в конечном счете выбранного набора прикладного инструментария зависит качество функционирования как отдельного работника, так и всей организации.

Ключевые направления по работе с кадрами ПАО «Ростелеком»:

• привлечение высокопрофессиональных специалистов и закрепление их на рабочих местах;
• повышение профессионализма работников в  соответствии с  текущими и  перспективными задачами, изменяющимися требованиями законодательства;
• сотрудничество с  образовательными организациями для подготовки специалистов по  наиболее востребованным направлениям;
• совершенствование комплексной системы мотивации труда.

Проведя анализ можно увидеть положительную тенденцию в производительности труда, что говорит о грамотной кадровой политике организации.

В процессе анализа рекрутинговых технологий выявлены следующие недостатки:

• Отсутствие грамотно сформулированной модели компетенций;
• Низкие требования к опыту работы и образованию кандидата;
• Большая текучка сотрудников ввиду отсутствия четкой структуры; ответственностей и материальных поощрений;
• Адаптационные мероприятия направлены на увеличение знаний по практической работе, но не охватывают психологическую адаптацию к специфической форме работы;
• Отсутствие грамотной технологии тестирования делает отбор формальными и не выявляющими реальный уровень знаний и умений кандидата.

---

Мероприятия, предлагаемые для улучшения качества привлечения персонала ПАО «Ростелеком»:

• Нужно стать открытым на рынке - следует рассказывать о предлагаемых возможностях, открытых вакансиях;
• Расходы на рекламу по найму должны быть на достаточно высоком уровне. Как вариант - размещать в прессе интервью с сотрудниками, работниками, рассказы об «истории успеха» с акцентом на возможности реализовать свой потенциал именно в этом предприятии;
• На сайте предприятия создать разделы, посвященные корпоративной идеологии, системам компенсаций - всю эту информацию сделать легко доступной для внешнего рынка;
• Предприятию необходимо разработать ряд мер, которые будут привлекать не только специалистов со стажем, но и молодое поколение.

Список использованных источников

• Азоев, Г.Л., Челенков А.П.Конкурентные преимущества фирмы./ Г.Л. Азоев, М.: ПАО «Типография НОВОСТИ, 2018. - 256 с.
• Алексеев, И.Г. Обучение персонала – забота о будущем компании/ И.Г. Алексеев// Управление персоналом. - 2018.- № 4 - С.64-65 .
• Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. –/ М. Армстронг, СПб.: Питер, 2018. – 832 с.
• Аширов , Д.А. Управление персоналом– / Д.А. Аширов, М.: ТК Велби: Проспект, 2018. - 71-72 с.
• Блохина, С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи/ С. Блохина, // Управление человеческим потенциалом. – 2018.- № 4.- С. 693 с.
• Веснин, В.Р, Работа с кадрами // Управление персоналом. Теория и практика: /В.Р.Веснин.-М.,2019.-С.290.
• Виханский, О.С. Стратегическое управление. –/ О.С. Виханский, М.: Проспект, 2018. - 502 с.
• Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. -/ В.В. Гончаров, М.: МНИИПУ, 2018. – С. 97-99.
• Гордиенко, Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д: Феникс, 2019., С. - 53.
• Денисова, А. В. Система ключевых административно правовых механизмов при формировании и реализации кадровой политики / А. В. Денисова // Управление персоналом.- 2018.- №2. - С. 60-65.
• Егоршин, А.П. Основы управления персоналом. / А.П. Егоршин - М.: Инфра – М, 2018. - 352с.
• Ижбулатова, О.В. Формирование и реализация кадровой политики предприятия/ О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. – 2018. -№1. - С.70-73.
• Кибанов, А. Формирование и разработка кадровой политики /А.Кибанов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2018. - N 1 – С. 34 – 39.
• Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации/ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, - 2018. – 512 с.
• Кибанов, А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии./ А.Я. Кибанов, М.: Дело.- 2019. – 315 с.
• Ковалев, А.В.  О понятии "конкурентоспособность" рабочего / А. В. Ковалев А.В. Ковалев/ А.В. Ковалев,// Профессиональное образование. - 2018. - N 12. - С. 26-27.
• Кокин, Ю. От базового образования - к непрерывному обучению/ Ю. Кокин, // Человек и труд. - 2017. - № 3.- С.50-С.58.
• Комаров, В. А. Быков// Промышленная политика в Российской Федерации. - 2018. - N 10. - С. 41-49.
• Комисарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. Пособие./ Т.А. Комисарова– М.: Дело, 2019. - 312 с
• Корнышова, Е.   Определение направлений в развитии персонала на основе выделения приоритетных бизнес-процессов/ Е. Корнышова// Управление персоналом. - 2017. - N 8. - С. 85-88.
• Костин, Л.А. Совершенствование квалификации управленческих кадров / Л.А. Костин // Экономические науки. - 2018. - N 5. С. 44 - 47.
• Лехто, Юха, Матвеенко А. Эффективность управления и возможности российских предприятий // Проблемы теории и практики управления.- 2018., № 5. - С. 86-92
• Лукичева, Л.И. Управление персоналом./ Л.И. Лукичева, - М.: Омега – Л, 2018. - 264с.
• Макарова, И.К. Управление персоналом, / И.К. Макарова - М.: ТРЕК, 2018, - 396с.
• Неплюева, А. ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала / А. Неплюева// Справочник кадровика.- 2018.- № 5.- С. 44-49
• Обучение персонала / Олег Павлович ; Тараканов О. П.// Гостиница и ресторан: бизнес и управление. - 2018. - N 2. - С. 47-49.
• Осейчук, В.И., Формирование нового механизма кадровой политики / В.И.Осейчук, // Управление персоналом. – 2018. - № 8 - С. 51 – 55.
• Официальный сайт ПАО «Ростелеком»
• Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: / В.П.Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2017. – 279 с.
• Рогожин, М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. –/ М.Ю. Рогожин М.: Проспект, 2018. – 320 с.
• Федосеев, В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – / В.Н. Федосеев, М.: Экзамен, 2003. – 128 с.

---

Приложения

Приложение 1

ИСТОЧНИКИ

ВНУТРЕННИЕ

Поиск претендентов

Объявление о найме на работу внутри организации Картотека личного состава Картотеки аттестаций

Картотеки бывших конкурсов по приему Запрос к руководителям Запрос к сотрудникам

Опрос родственников и знакомых

Спланированные решения

Назначения после профессиональной подготовки

Назначения после профессиональной переквалификации Организация учебно-производственных центров Формирование кадрового резерва Совмещение профессий Ротация

Внутренний маркетинг персонала

Временные режимы

Сверхурочное время

Перемещение сроков начала и окончания работы Изменение планов на отпуск

ВНЕШНИЕ

Объявление конкурса в СМИ

Размещение объявлений на профессиональных сайтах и поиск в них Центры занятости Другие организации и предприятия Кадровые агентства Лизинг персонала

Маркетинг специалистов, в том числе в учебных заведениях Профориентация школьников

Приложение 2

Сравнение источников набора кандидатов на вакантную должность в структуре технологий по работе с персоналом

Преимущества	Недостатки
ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ
Имеется более полная информация о кандидатах	Ограниченное число кандидатов
Лучшие возможности для объективной оценки	Возможность субъективизма в оценке
компетентности кандидатов	Затраты на ведение картотек
Стимулирование роста квалификации персонала	Отсутствие новых идей
Минимизация затрат на набор	Отсечение кандидатов, о которых нет
Быстрое формирование команд	информации по прошлым конкурсам
Более быстрая адаптация к организации (новому	Угроза накопления сложных личных
рабочему месту)	взаимоотношений работников
Возможна экономия фонда оплаты труда	Плохое отношение к человеку со сторо-
Уверенность персонала	ны его бывших коллег
Рост удовлетворённости персонала организацией	Возможно формирование отрицательно-
Возможно формирование положительного имид-	го имиджа организации
жа организации	Появление панибратства при решении
Возможности для карьеры, в том числе молодых	деловых проблем
кадров организации	Количество переводов на новую долж-
Высокая степень управляемости сложившейся	ность не удовлетворяет потребность в
кадровой ситуации	кадрах
Появление возможности избежать всегда убыточ-	Возможен рост затрат, связанных с пере-
ной текучести кадров	подготовкой при переводе на новую
Решается проблема занятости собственных кадров	должность
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ
Широта выбора кандидатов	Рост затрат на набор
Уменьшение субъективности в оценке кандидатов	Необоснованный отказ от накопленного
Снижение трудозатрат по набору со стороны ор-	опыта
ганизации	Конфликты между новыми и старыми
Возможность отсева кандидатов, явно не подхо-	работниками
дящих к организации	Приобретается «кот в мешке»
Деловые связи нового работника	Затруднена адаптация
Новые идеи	Возможно формирование отрицательно-
Более высокий трудовой вклад, чем у людей, ра-	го имиджа организации
ботающих в организации давно	Высокий удельный вес работников, при-
Меньше угроза интриг внутри организации	влекаемых со стороны, способствует рос-
Возможно формирование положительного имид-	ту текучести кадров
жа организации	Высокая степень риска при прохождении
Прием на работу покрывает абсолютную потреб-	испытательного срока
ность в кадрах	Блокирование возможностей служебного
	роста для работников организации

---

Приложение 3 Матрица оценочных процедур центров оценки
Тестируемая характеристика		Метод тестирования
	Групповая	«Почтовая	Презентация		Доклад	Суждения
	дискуссия	корзина»				коллег
	Общетрудовые	личностные
Принятие риска		+
Самовосприятие	+		+		+
Нагрузки		+
Стрессоустойчивость		+	+
	Управленческие
Организация		+	+		+	+
Настойчивость	+
Инициатива	+
Решительность		+			+	+
	Коммуникативные
Информация						+
Контакт						+
Кооперация	+
Интеграция	+
Понимание	+				+	+
Убеждение	+		+		+	+
	Интеллектуальные
Объем переработки информации		+				+
Устная коммуникация	+		+		+	+
Письменная коммуникация		+

Приложение 4

Анализ основных технико-экономических показателей ПАО «Ростелеком» за 2017-2018 гг.

№		Показатели	Ед изм.	2017	2018	2018	Отклонения		Темп роста
							2018г. 2017г.	2018г. 2018г.	2018г. 2017г.	2018г. 2018г.
1		Выручка от продаж товаров (работ, услуг)	т.р.	1030564,8	1052369,4	1114022,5	21804,6	61653,1	102%	106%
2		Доходы по основной деятельности	т.р.	983661,0	991610,4	1054798,9	7949,4	63188,5	101%	106%
3		Эксплуатационные затраты	т.р.	907971,2	934310,5	908640,8	26339,3	- 25669,7	103%	97%
4		Прибыль от продаж	т.р.	122593,6	118058,9	205381,7	- 4534,7	87322,8	96%	174%
5		Прочие доходы	т.р.	27716,5	69233,5	133514,6	41517,0	64281,1	2,5 раза	193%
6		Среднемесячная заработная плата одного работника	руб.	13284	15652	17996	2367	2344	118%	115%
7		Средняясписочная численность работников	чел.	1416	1318	1291	- 98	- 27	93%	98%
8		Затраты на 1 руб. выручки	копруб	88,1	88,8	81,6	0,7	- 7,2	101%	92%
9	Всего доходы от услуг связи. из них:		т.р	983661,1	991610,4	1054798,9	7949,4	63188,5	101%	106%
10	-Доходы от ГТС		т.р	431586,2	442913,1	432018,3	11326,8	- 10902,8	103%	98%
11	-Доходы от СТС		т.р	84449,8	86800,8	87285,9	2351,1	485,1	103%	101%
12	-Доходы от Интернет и передачи данных		т.р	207904,4	212692,3	236112,6	4787,9	23420,3	102%	111%
13	-Доходы от внутризоновой связи		т.р	158519,6	157432,9	150106,4	- 1086,7	- 7326,5	99%	95%
14	-Доходы от присоединения и пропуска трафика		т.р	89145,0	806322,9	139176,2	- 8522,1	58553,3	90%	173%
15	-Доходы от прочих услуг		т.р	12056,1	11148,4	10107,4	- 907,6	- 1041,0	92%	91%

---