Файл: Управление женским коллективом (Специфические проблемы и особенности женского персонала).pdf

В процессе исследования использовался и прямой метод, такой как наблюдение

2.3. Выявление профессиональных проблем и пути их решения.

Нами выбраны для изучения горизонтальные коммуникативные отношения, так как именно в формальном и неформальном общении персонала одного иерархического уровня формируется производственный климат коллектива, от состояния которого зависит успешность производства.

Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:

• Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т. п.

• Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.

• Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.

• В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

Известно, что удовлетворенность работой складывается из соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Можно предположить, что для специалистов данной категории важны следующие факторы, которые необходимо учитывать при разработке систем мотивации, а именно:

  Поддерживающие факторы:

• адекватная заработная плата («в рынке»);
• нормальные условия труда;
• наличие специального оборудования, необходимого для работы;
• обеспечение безопасности рабочего места.

Мотивирующие факторы:

• Признание достижений (премиальные системы как материальная сторона мотивации; если рассматривать нематериальную сторону, то имеется в виду признание не в смысле общественного признания, а признание соблюдения регламентов, инструкций – признание отсутствия нарушений);
• Наличие четко определенной ответственности и полномочий (соответствие реальных должностных обязанностей с должностной инструкцией);
• И, как и для любых других, сравнительно средне оплачиваемых категорий персонала – наличие равнодоступного социального пакета.

Факторы улучшения работы:

• Разработка регламентов работы продавцов с клиентами;
• Разработать более доступную форму регламентов для сотрудников магазина;
• Выявить источник слухов, напомнить, что задача каждого сотрудника качественно выполнять свои обязанности (за повторное нарушение, применение дисциплинарного взыскания с нарушителя, вплоть до увольнения);
• Повышать заработную плату не только отдельным работникам магазина, а всему коллективу за отличную командную работу (если один сотрудник не справляется со своими обязанностями и не работает над своими ошибками, то наказывается весь коллектив и не получает надбавку к зарплате).

Предлагаем использовать в работу с персоналом следующие мотивирующие факторы:

1. Моральные методы мотивации. 

1.1. Личное общение

• Фактор внимания и защиты со стороны отдела по работе с персоналом – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку » и  попросить  защиты;
• Фактор сопричастности – близость к центру принятия решения, опережающая информация  и обладание  конфиденциальной  информацией существенно  повышают  статус  работника;
• Фактор «своего парня» – с таким  руководителем  хочется  работать, его  хочется поддерживать  и  неприлично  обманывать; (Руководитель  несколько  раз  в  день  обходит  подразделение, утром – приветствие,  это  мотивирует   работать  без  опозданий, вечером или  в  течение  дня – неформальное общение и поддержка.)   Это дает   эмоциональный подъем и благодарность предприятию.)

1.2. Похвала перед лицом коллег – призыв к общественному признанию заслуг работника: применяется на корпоративных мероприятиях – праздник «Новый Год» и «8 марта» (2 раза в год)

• Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, этот работник получает моральное право на некую лидирующую позицию;
• Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности  за  общий  результат;
• Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически,  является  отражением  целей  руководителя, показывает  работникам   «линию  партии  и  правительства».

2. Материальные стимулы:

Оплата труда (премирование за добросовестную работу примерно на 10 % -15 % от оклада).

3. Дополнительные льготы: (соцпакет)

• Медицинское страхование (медицинская страховка на 1000 рублей в год, оплата  прививок от гриппа и от клещевого энцефалита, предоставление  РОФЭС – диагностики 1 раз в год).
• Доставка транспортом  Компании  или  частичная компенсация  расходов  на  проезд
• Частичная компенсация оплаты питания (50%). Организация  питания в столовой  предприятия.
• Отпускные льготы для  детей (частичная  оплата летнего отдыха  детей, 50 % стоимости путевки, но не более определенной суммы)
• Возможность получения беспроцентные ссуды   на  один год (на  приобретение  ТНП  или  путевки).
• Частичная компенсация на  содержание детей  от 0 до 7 лет в  ДДУ.
• Новогодние подарки детям до 14 лет.
• Социальные выплаты  к  юбилеям, свадьбам, или  по  поводу  рождения  ребенка
• Подарки ко Дню  рождения  сотрудника, 8 марта.
• Предоставление в день рождения 4 часов отгула для сотрудника.
• Предоставление детского дня раз в месяц для женщин, имеющих детей до 14 лет.

4. Мотивирование непосредственно процесса труда:

• Ощущение незаменимости сотрудника. Узнаваемость постоянными клиентами.
• Хорошее рабочее окружение.
• Максимальная комплектация рабочего места.
• Оборудование комнаты отдыха.
• Возможность профессионального роста.
• Возможность самостоятельно выбирать график круглосуточных смен и отпуска. (При составлении графика отпусков данным работникам предоставляется приоритетное право выбора времени отпуска, устанавливают очередность только между собой, т.е. определяют в мини- группе.)
• Предоставление возможности пройти обучение на открытых тренингах и компьютерных курсах.

В целях улучшения коммуникативных установок коллектива руководителю необходимо:

1. формировать новую культуру деловых взаимодействий в коллективе, что означает разработку норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет “фаворитов”, поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.
2. учитывать психологическую совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей. Другими словами, если в профессиональном плане людям приходится вести дискуссии и спорить, то в личностном плане они должны быть хорошо совместимы между собой.
3. Третья задача, которая встает перед руководителем, связана с его умением эффективно управлять деловой конкуренцией.

Эмоциональная “разгрузка” активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность “выпустить пар”, желательно в непроизводственных и “безопасных” условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает, и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте.

Выводы

В ходе экспериментального исследования нами был исследован женский персонал линейных железнодорожных касс г. Новокузнецка. В целях формирования положительных установок в профессиональной деятельности и организационной коммуникации нами изучены такие характеристики как эффективность общения и уровень эмоциональной устойчивости, а также психологический климат коллектива и стратегии, применяемые сотрудниками при разрешении конфликтных ситуаций.

Нами отмечены недостаточная сформированность данных характеристик, а также выявлены отдельные коммуникационные проблемы,  существующие в коллективе, как-то наличие конфликтов в общении, высокая эмоциональная тревожность, недовольство условиями труда и слабой  поддержкой мотивации труда сотрудников со стороны руководства предприятия.

Однако в целом мы можем говорить о движении коллектива к консолидации или сплоченности. Факторами такой сплоченности выступают сходство между сотрудниками во взглядах, ценностях и интересах, а также наличие в группе условий и возможностей для реализации интересов, и целей всех ее членов. Персонал отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой, положительными взаимными оценками людей.

Нами были разработаны рекомендации по повышению мотивации работников и улучшению организационной коммуникации в коллективе.

В качестве одного из методов решения заявленных проблем мы рекомендуем провести в коллективе в ближайшее время тренинг коммуникативных умений. Коммуникативный тренинг поможет решить задачу формирования положительных коммуникативных установок и эмоциональной гибкости личности сотрудниц коллектива.

Необходимо чтобы тренинг проходил в живописном месте, в выходные дни. Кроме того, для неформального общения должно быть выделено свободное время, большим плюсом будет разработанная участниками тренинга культурная или любая другая развлекательная программа. В результате проведения тренинга сотрудники не только получат коммуникативные знания и умения, но и смогут восстановить или поддержать на высоком уровне положительную атмосферу в коллективе.

Заключение

Сегодня все сферы общественной жизни нуждаются в существенных преобразованиях, адекватных современным процессам развития нашей страны. Практика функционирования общественных структур постоянно эволюционирует по мере развития мировой цивилизации. Многочисленные эксперименты и научные исследования позволяют в полной мере говорить о необходимости более широкого привлечения женского персонала во все сферы деятельности и обеспечения наибольшей эффективности использования его труда.

Взгляды на систему управления, формы и методы использования женского персонала определяются в первую очередь национальными особенностями и социально-экономическим положением каждой страны.

Однако кроме этого существуют психофизиологические, биологические и мотивационные особенности женского персонала, учитывая которые менеджер может актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в личностном потенциале гендерных отношений.

В нашем исследовании мы рассматривали организацию, женский персонал которой представляет собой часть государственных служащих. Ему в полной мере присущи все соответствующие специфические черты: иерархия должностей, отношения начальник-подчиненный, прямая зависимость прав и обязанностей от служебного положения, разделение функций между сотрудниками. Однако кроме этого женскому персоналу свойственна особая организационная коммуникация, в которой главное место занимает положительная, дружественная атмосфера в организации, особые мотивирующие факторы в профессиональной деятельности.

В результате нашего исследования можно выделить следующие факторы, присущие женскому персоналу организации:

1. Более эмоциональные отношения, большее проявление эмоций
2. Доминирующая ориентация – доброе, душевное отношение к себе и более или менее подходящий заработок.
3. Более непосредственное отношение к окружающим, большая доверчивость.
4. Внимание к деталям, мелочам.
5. Отзывчивость на внимание, ласку, похвалу, вознаграждение, проявления чуткости.

Женщины высоко ценят дружный, сплоченный коллектив. А оно берет начало в общении с людьми и стремлении создать для них хорошие условия труда, быта и отдыха.

Кроме того, при управлении женским персоналом  следует учитывать специфические моменты в сознании каждой сотрудницы, складывающиеся в процессе ее отношений с другими, ее представление об окружающем и происходящем, включая и других людей, ее представление о себе, ее тип понимания действительности, вырабатываемый в результате жизненной практики, то есть изучение и использование всего комплекса практически обыденного сознания человека, самые яркие и характерные черты которого являются производными от непосредственных житейских отношений, в которых участвует женщина, и той деятельности, которую она повседневно осуществляет.

Современные российские реалии свидетельствуют, что работа по изучению опыта использования женского персонала имеет не только теоретическое, но и практическое значение. Только используя огромный потенциал этой гендерной группы, руководитель любого предприятия сможет конкурировать на сегодняшнем рынке труда.