Файл: Управление женским коллективом (Специфические проблемы и особенности женского персонала).pdf

Персонал (от лат. personalis — личный) — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также ра­ботающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

• наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Работающие собственники и совладельцы организа­ции включаются в состав персонала, если они кроме причитаю­щейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;
• обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентнос­тью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), ра­бочих;
• целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспе­чение достижения целей организации путем установления адек­ватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

В силу описанной выше специфики управление персоналом представляет собой особый вид деятельности, требует выпол­нения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, кото­рые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует твор­ческого (а не механического) подхода, индивидуализации и учета долго­срочной перспективы при принятии всех решений.

Выводы

Итак, организациями традиционно называют институты, объединяющие людей для достижения определенных целей. Организации, ставшие к концу XX века практически универсальной формой человеческой жизни, обладают набором родовых признаков, которыми являются: наличие целей существования и развития, внутренней структуры и особой культуры, постоянное взаимодействие с внешней средой, использование человеческих, натуральных и материальных ресурсов.

Комбинация этих характеристик уникальна для каждой организации и определяет ее специфику. Люди играют специальную роль в развитии организации. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве – персонала организации – они нуждаются в управлении.

Управление персоналом представляет собой особую область управления в силу специфики ее объекта – человека. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию, приходят в организацию для удовлетворения собственных потребностей и остаются в ней в течение длительного времени, их взаимодействие создает уникальную организационную динамику.

Для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, про­цедуры, программы организации этих процессов.

Особую роль в управлении персоналом играет организационная коммуникация. Качество организационной коммуникации оказывает непосредственное влияние на производственное поведение сотрудников, а также на функционирование других процессов управления персоналом: подбора и приема на работу, развития, оценки, компенсации.

Одним из резервов эффективности управления персоналом организации являются личностные составляющие коллектива организации, среди которых важное место занимают вопросы пола. Учитывая гендерные особенности персонала, менеджер может актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в личностном потенциале гендерных отношений.

Владея знаниями о биологических и психофизиологических особенностях женского организма, проблемах и особенностях мотивации работающей женщины, руководитель сможет наиболее эффективно управлять   работой женского персонала.

Одной из основных особенностей женского персонала является превалирование роли положительных коммуникационных отношений в организации над другими мотивационными факторами. Это говорит о том, что при управлении женским персоналом в первую очередь необходимо учитывать качество организационной коммуникации коллектива.

Глава 2. Методы формирования мотивации и эффективной организационной коммуникации женского персонала

2.1. Использование знаний особенностей женского персонала в управлении организационной коммуникацией коллектива

Когда заходит речь об эффективности управления группой (коллективом), то имеют в виду следующие обстоятельства:

• Как “направить” особенности группы (коллектива) на достижение и решение необходимых целей, задач;
• Каким образом учесть эти особенности в стиле руководства.

Одна из главных особенностей женского персонала в том, что во главу угла женщина ставит наличие доброжелательной атмосферы в коллективе, т.е.  для женского персонала эффективность работы напрямую связана с коммуникативными отношениями в организации.

Рассмотрим, как психофизиологические особенности женского организма можно использовать в управлении организационной коммуникацией. Как мы уже говорили выше, существуют три основных направления коммуникационных потоков: сверху вниз, снизу-вверх и по горизонтали.

Коммуникации сверху вниз и снизу-вверх.

Отношения руководителя с подчиненными в женском коллективе должны быть не только теплыми, но и ровными со всеми. Дело в том, что в чисто женском коллективе конкуренция проявляется несколько по-иному, чем в мужском. Настроенные на взаимную поддержку, женщины хорошо относятся к тем, кому плохо (к «невинно пострадавшим» от гнева руководства), и нередко начинают выказывать неприязнь тем, кому «вдруг незаслуженно повезло» — это может вызывать зависть. Соответственно, на женский коллектив нельзя механически переносить способы стимулирования, работающие в мужском коллективе. Следует также очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не разрушить существующую в коллективе систему отношений. Если руководство выделяет некоторых подчиненных, такой жест должен быть хорошо обоснованным, иначе он может быть воспринят как потакание любимчикам.

При осуществлении управленческих решений женщины-подчиненные обращают внимание не только на содержание, смысл решения, но еще и в значительной мере на форму, в которой это решение до них доводится. Решения должен принимать руководитель (что воспринимается естественно: кто-то же должен принимать решения), но это решение должно быть по форме демократичным (хорошо, если руководитель посоветовался, выслушал мнения членов коллектива). И, разумеется, донести его до коллектива следует вежливым, корректным образом. Грубое по форме решение отторгается независимо от того, насколько оно целесообразно. Аналогично отношение к замечаниям со стороны начальства. Женщины-подчиненные чувствительны к унижению, грубому (пусть даже и справедливому, с точки зрения руководителя) порицанию. Грубое порицание практически всегда воспринимается женщиной как несправедливое, независимо от его содержания.

Горизонтальная коммуникация

Женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату в коллективе и стремление работать в психологически комфортной для себя атмосфере. Приходя на новую работу, женщины обычно пытаются сначала установить эмоциональные связи с коллегами и только после этого полностью включаются в трудовой процесс. Удовлетворенность отношениями в коллективе становится при этом одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность женщин трудом в целом. Иногда этот фактор начинает перевешивать все остальные: даже если на работе недостаточная зарплата и ограничены перспективы роста, но сложились хорошие отношения в коллективе, женщины реже мужчин стремятся сменить место работы. Именно этот фактор обеспечивает заполнение вакантных мест в бюджетных организациях, в которых на самых низкооплачиваемых должностях работают в основном женщины. Руководителю необходимо учитывать фактор совместимости членов женского коллектива, стремиться поддерживать со всеми ровные отношения, уметь найти две-три минуты, чтобы поинтересоваться настроением, делами дома и прочими «несущественными вопросами» (что нередко с трудом дается руководителям-мужчинам).

Женский коллектив — это именно коллектив, а не команда, он обычно слабо иерархичен и держится на личных отношениях. Идеальный для женщины коллектив — построенный по принципу семьи, поскольку на рабочие отношения женщины склонны проецировать отношения семейные (у мужчин нередко происходит наоборот) и ожидать от коллег по работе поддержки, понимания, эмоциональной теплоты. Конечно, и в женских коллективах может устанавливаться иерархия, но она имеет менее формальный характер и может быть построена по другим признакам: возрасту, опыту, семейному положению. Во избежание провоцирования конфликтов молодым амбициозным женщинам рекомендуется проявлять подчеркнутое уважение к старшим и более опытным коллегам (хотя бы внешнее). При этом руководству категорически не рекомендуется ставить молодых и амбициозных сотрудниц в пример остальным.

В чисто женских коллективах зачастую ярко проявляется еще одна особенность женской психологии: женщина ценит стабильность своего положения. Поэтому любые перемены изначально могут восприниматься женским коллективом негативно. Привычка к устоявшемуся порядку вещей оборачивается тем, что даже если условия труда не вполне приемлемы, с этим мирятся ради существующих преимуществ. Соответственно, при управлении женским коллективом можно ожидать определенной инертности в исполнении принятых решений, непонимания необходимости проводимых преобразований.

Частота конфликтов в мужских и женских коллективах примерно одинакова, однако причины конфликтов различны, и протекают они по-разному. Женщины чаще конфликтуют на личной почве и из-за условий работы (распределения премий, отпусков, графика работы), у мужчин причинами конфликтов чаще выступают производственные проблемы, перспективы роста, неожиданное расширение круга выполняемых обязанностей. Конфликты в мужских коллективах протекают открыто: как вызов, протест против лидера, иерархии или нарушения правил игры. В женских — более скрыто, с использованием сплетен, злословия, мелких пакостей за спиной, что, конечно, сказывается на эффективности работы коллектива в целом. Поэтому руководителю женского коллектива не стоит обольщаться отсутствием открытых конфликтов. Необходимо следить за психологической атмосферой в коллективе и твердо пресекать распространение слухов и сплетен.

2.2. Объект, цели, этапы и методы исследования

Изучив и проанализировав литературу по исследуемой нами проблеме, мы выдвинули предположение о том, что управление женским персоналом организации будет эффективным при наличии в коллективе положительных коммуникативных установок и усилении материальной и моральной мотивации сотрудниц.

Для проверки гипотезы мы разработали программу экспериментального исследования.

Программа эксперимента:

Цель исследования: выявить профессиональные проблемы и проблемы организационной коммуникации женского персонала и методы их решения.

Запланированный эксперимент состоял из основных этапов:

1. Изучение эффективности общения и эмоциональной устойчивости женского персонала организации.
2. Выявление профессиональных проблем и проблем горизонтальных коммуникативных отношений, существующих в коллективе.
3. Разработка рекомендаций по улучшению мотивации и коммуникативных отношений среди персонала организации.

Объект исследования:

Небольшая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. В каждом из них трудятся по две смены 2 продавца. Рабочий день – с 10.00 до 22.00 час. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке – 3 года.

Продавцы – в студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 18000 руб. плюс премиальные 5000) не зависящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его выполнения прибавляется дополнительная сумма – 4% от выручки сверх плана, которая распределяется на всех сотрудников торговой точки.