Файл: Методы управления инновационными проектами (Основные понятия теории управления инновационными проектами).pdf

Аналогичная матрица составляется для оценки угроз (см. табл. 7).

Таблица 7

Анализ угроз со стороны внешней среды

Таким образом, SWOT-анализ показал, что в поле «СЛУ» (слабость и угрозы) основным аспектом выступает моральный износ техники и технологии производства, обусловленный недостаточной степенью внимания, оказываемого инновационному развития предприятия - разработке и реализации инновационных проектов.

2.2 Оценка управления инновационными проектами в деятельности предприятия

Рассмотрим инновационную деятельность, осуществляемую в ООО «КАМПЛАСТ-Т», при этом следует поэтапно исследовать стадии жизненного цикла инновационных проектов, реализуемых на данном предприятии.

Видовой состав работ, выполняемых в процессе внедрения инновационных проектов в ООО «КАМПЛАСТ-Т», трудоемкость производственных процессов и высокие требования к квалификации сотрудников, осуществляющих инновационную деятельность и управление ею, позволяют сделать вывод о том, что имеет место необходимость в определении центров ответственности за протекающие на предприятии процессы путем составления матрицы ответственности (см. табл. 8).

Таблица 8

Матрица ответственности при внедрении инновационных проектов в ООО «КАМПЛАСТ-Т»

В проектную группу, как правило, входят специалисты подразделений предприятия, чья профессиональная деятельность тесно связана со спецификой реализуемого инновационного проекта. Оплата труда персоналу, задействованному в реализации инновационных проектов, производится в соответствии с индивидуальными условиями дополнительного трудового договора, заключаемого с работником.

Анализ матрицы ответственности приводит к выводу, что одной из проблем, возникающих в ООО «КАМПЛАСТ-Т» при реализации инновационных проектов, является дублирование функций - выполнение одной и той же управленческой деятельности на различных иерархических уровнях управляющей подсистемы проекта, что дает возможность предполагать наличие высоких затрат на процесс управления проектом.

При разработке и реализации инновационных проектов также необходимо учитывать их целенаправленность. Чаще всего в ООО «КАМПЛАСТ-Т» разрабатываются и внедряются инновационные проекты, направленные на запуск в производство новой продукции (см. табл. 9).

Таблица 9

Ключевые инновационные проекты, реализованные в ООО «КАМПЛАСТ-Т» за 2016-2015 г.г.

Представленные проекты реализовывались в соответствии со следующими нормативными документами в данной области:

- ГОСТ Р ИСО 9001:2008, основой которого является ряд принципов менеджмента качества, в том числе большое внимание уделено потребителю, мотивации и вовлеченности высшего руководства, процессному подходу и постоянному совершенствованию; использование данного стандарта гарантирует, что потребители получат продукцию и услуги стабильно хорошего качества, что в свою очередь, принесет много преимуществ бизнесу [2];

- стандарт ИСО/ТУ 16949, определяющий требования к системе менеджмента качества, применительно к проектированию и разработке, производству и установке и обслуживанию изделий автомобильной промышленности; данные требования применимы к производственным площадкам организации, на которых непосредственно производятся узлы и элементы оговорённые в технических требованиях заказчика [1];

- Стратегия развития автомобильной промышленности РФ-2020, основанная на стимулировании разработки и производства инновационных автотранспортных средств и автомобильных компонентов; достижение производимой в РФ автомобильной техники мирового технического уровня, (в том числе, по безопасности, надежности, топливной экономичности, экологическим характеристикам); усилении роли НИОКР в развитии автомобилестроения; развитие конструктивного партнерства отечественных автопроизводителей и разработчиков с мировыми автопромышленными группами [5].

Производственный процесс ООО «КАМПЛАСТ-Т» ориентирован на соответствие требованиям указанных выше нормативных актов, однако анализ стадий жизненного цикла инновационных проектов данного предприятия позволяет отметить то, что в нем отсутствуют этапы по осуществлению управления рисками различных видов.

Таким образом, основными проблемами при внедрении инновационных проектов в ООО «КАМПЛАСТ-Т» являются:

1. проблема дублирования функций в управляющей подсистеме инновационных проектов;

2. отсутствие в жизненном цикле инновационных проектов этапов по идентификации, анализу и предупреждению рисков.

Глава 3 Совершенствование управления инновационными проектами в ООО «КАМПЛАСТ-Т»

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления инновационными проектами организации

В работы были выявлены основные проблемы, возникающие в процессе управления инновационными проектами в ООО «КАМПЛАСТ-Т»:

-проблема дублирования функций в управляющей подсистеме инновационных проектов;

-отсутствие на стадиях жизненного цикла инновационных проектов ООО «КАМПЛАСТ-Т» этапов, связанных с деятельностью по управлению рисками инновационных проектов.

Первую проблему, связанную с высокими затратами на управление инновационным проектом, обусловленными наличием дублирования некоторых функций, можно решить реализацией следующих мероприятий:

1. Разработка, утверждение и внедрение Положения о реализации инновационной деятельности ООО «КАМПЛАСТ-Т» с целью формализации деятельности по реализации инновационных проектов предприятия.

2. Составление обновленной матрицы ответственности за выполнение работ по разработке и реализации инновационного проекта на основании утвержденного Положения о реализации инновационной деятельности ООО «КАМПЛАСТ-Т» с целью исключения возможности дублирования функций и образования излишних затрат на управленческую деятельность (см. табл. 10).

Рассмотрим возможные решения второй обозначенной проблемы, возникающей при управлении инновационными проектами в ООО «КАМПЛАСТ-Т», - отсутствие в структуре жизненного цикла инновационных проектов этапов по управлению рисками.

Таблица 10

Матрица ответственности при внедрении инновационных проектов в ООО «КАМПЛАСТ-Т» после разработки Положения о реализации инновационной деятельности и формализации управленческой деятельности по проекту

Под управлением рисками понимаются процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий в процессе запуска новой продукции в производство [23 - 25].

Основная цель управления рисками — это повышение эффективности деятельности и устойчивости развития предприятия, снижение вероятности потерь и максимизация дохода, как следствие - повышение конкурентоспособности.

Эффективным решением проблемы отсутствия в жизненном цикле инновационного проекта этапов по управлению рисками является разработка модели управления рисками.

Для анализа и управления рисками инновационных проектов необходимо сформировать рабочую группу по проекту. Назначается ответственное лицо (отвечать за процесс должен один человек, который собирает сведения о возможных рисках, организует их анализ и формирует регулярные отчеты). Планирование и выполнение действий, направленных на снижение рисков, остается в ведении человека, руководящего реализацией инновационного проекта. Дата начала проведения совещаний по анализу рисков и состав межфункциональной команды определяется приказом генерального директора.

Первый этап процесса управления рисками - сбор необходимой информации, при этом следует четко обозначить цели проекта, ограничения и потенциальные проблемы, имеющие отношение к проекту, целесообразно собрать информацию обо всех заинтересованных сторонах, о предыдущем опыте, экономических условиях, организационных проблемах, реорганизации, целях компании, данных планирования, списках рисков предыдущих проектов, категориях рисков, вероятности и последствиях рисков, методах, использованных для измерения эффективности управления рисками.

С позиций управления рисками нужно оценить масштаб работ, требования и спецификации проекта, уникальность проекта, величину части работ, никогда не выполнявшихся ранее.

Рабочая группа проекта (ранее утвержденная приказом межфункциональная команда) должна осуществить разработку плана по управлению рисками инновационных проектов, в котором будут обозначены:

- категории рисков;

- порядок и последовательность выполнения мероприятий по управлению рисками;

- сроки выполнения мероприятий по управлению рисками;

- процедуры, используемые для управления рисками до- и на протяжении запуска новой продукции в производство;

- затраты на управление рисками (распределение бюджета);

- распределение ответственности за различные области риска;

- процедуры документирования полученных результатов;

- формы отчетов.

В соответствии с предлагаемой моделью управления рисками, анализ рисков включает в себя процессы идентификации и оценки рисков. С учетом требований ГОСТ Р 51901.12-2007 для анализа рисков инновационных проектов используется методика FMEA-анализа [3].