Файл: Выбор приоритетного подхода к организации моральной мотивации работников.pdf

Стратегические подходы

Централизованный
подход

Децентрализованный
подход

Рис.2. Стратегические подходы

Итак рассмотрим первый подход – децентрализованный. Этот подход выражается в устном поощрении сотрудников руководителем, при этом руководители выбирают инструменты морального поощрения самостоятельно. Преимуществом такого подхода является его методическая простота. Недостатком такого варианта моральной мотивации является отсутствие системного подхода и негарантированная эффективность, что связано с недостаточной компетентностью руководителя в вопросах психологического воздействия на сотрудников.
Технология реализации децентрализованного подхода:
- дирекция и служба персонала не участвуют в формировании и эксплуатации рассматриваемого направления подсистемы мотивации;
- во внутренних регламентах организации механизм моральной мотивации персонала не закрепляется;
- инструменты морального поощрения трудовых коллективов подразделений не применяются;
- ответственность за моральную мотивацию персонала несут руководители структурных подразделений и первичных трудовых коллективов;

⁵http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=665924

- для моральной мотивации сотрудников используются исключительно инструменты устного поощрения, которые применяются соответствующими руководителями в оперативном режиме;
- факты моральной мотивации конкретных сотрудников в системе кадрового учета не отражаются.
Типовой перечень инструментов моральной мотивации, используемых при реализации децентрализованного подхода:
Инструменты, реализуемые в публичном порядке:
- устная благодарность сотруднику в присутствии его коллег;
- публичное признание особых заслуг сотрудника при подведении руководителем итогов выполненной работы или рабочего периода;
- публичное обещание доложить о заслугах работника вышестоящей инстанции
- и т.д.
Инструменты, реализуемые в порядке личного общения:
- признание заслуг работника в форме сопоставления его с менее эффективными коллегами;
- констатация факта улучшения результатов трудовой деятельности сотрудника, в сравнении с ранее имевшими место проблемами;
- поощрение сотрудника в форме выражения руководителем своего удивления неожиданным для него позитивным трудовым результатом;
- поощрение сотрудника путем признания его достоинств, не имеющих прямого отношения к трудовой деятельности (чувство юмора, коммуникабельность, внимание к своей внешности и т.п.)
- и другое.
Второй подход – централизованный представляет собой механизм единый для всей организации, закрепляется нормативно-правовыми документами и функционирует под общим контролем. К преимуществам такого подхода можно отнести возможность реализации всех выгод системного подхода и использование инструментов различной целевой направленности.
Технология реализации централизованного подхода:
- в формирование и эксплуатации рассматриваемого направления подсистемы принимает постоянное участие дирекция и служба персонала;
- механизм централизованной моральной мотивации персонала закрепляется во внутренних регламентах организации;
- в процессе централизованной мотивации персонала используются инструменты морального поощрения как индивидуальной, так и коллективной направленности;
- большинство используемых методов используются «в связке» с методами социально-экономической мотивации;
- ответственность за эффективность моральной мотивации персонала несут как служба персонала, так и руководители структурных подразделений и первичных трудовых коллективов;
- факты моральной мотивации конкретных сотрудников отражаются в системе кадрового учета.
Типовой перечень инструментов моральной мотивации, используемых при реализации централизованного подхода:
Инструменты индивидуального характера воздействия:
- представление сотрудника к отраслевым наградам («Почетный строитель», «Народный учитель» и т.п.);
- благодарность в приказе по организации, с вручением его копии сотруднику на общем собрании коллектива подразделения;
- публичная устная благодарность со стороны президента на общем собрании коллектива организации по итогам года;
-награждение почетным знаком «Ветеран организации»;
- фотография на доске “Лучшие работники организации”
- и другое.
Инструменты, коллективного характера воздействия:
- торжественное вручение коллективу подразделения диплома победителя в ежегодном или ежеквартальном конкурсе на звание “Лучший филиал (дополнительный офис, отделение и т.п.)”, “Лучшее штабное подразделение”, “Лучшее бизнес-подразделение”;
- коллективная фотография с президентом;
- письменная благодарность коллективу от имени собственников организации
- и т.д⁶.

Денцентрализованный подход стоить использовать только организациям малого бизнеса, где формализованные методы моральной мотивации, рассматриваемые ниже, просто не применимы. В нашей стране к сожалению многие менеджеры не имеют надлежащей подготовки в области использования методов психологического воздействия на подчиненных. И как раз главным недостатком этого подхода является негарантированная конечная эффективность, которая полностью зависит от компетенции и ответственности руководителя. А самым главным преимуществом этого подхода – это простота использования(топы могут не участвовать в процессе моральной мотивации, а служба персонала может на разрабатывать план самой мотивации).
А вот централизованный подход можно использовать всем остальным компаниям(средним и крупным компаниям), которые ориентированы на использование высокоэффективных и методически сложных технологий управления персоналом. Здесь главным преимуществом является то, что используется обширная номенклатура мотивирующих инструментов различной целевой направленности, а самым главным техническим недостатком является методическая сложность на стадии разработки моральной мотивации для сотрудников и в процессе текущей его эксплуатации⁷.
Так что конкретно выбрать тот или иной подход должна решать сама компания и HR – отдел.

Мы рассмотрели всю необходимую нам теорию, чтобы можно было бы ее применить на практическом примере, что мы и сделаем во 2 главе.

⁶http://studbooks.net/1399092/menedzhment/effektivnoe_ispolzovanie_personala_organizatsii_motivatsiya_personala

⁷Управление человеческими ресурсами организации:учебник.2-е изд., перераб. и доп./А.Р. Алавердов.-М.:Московский финансово-промышленный университет «Университет»,2012.- 500с.

Глава 2. Определение подхода к организации моральной мотивации работников на примере компании «МТС»

2.1 Краткая характеристика компании

Мною была выбрана компания «МТС», по которой я бы хотела определить подход к организации моральной мотивации сотрудников.
МТС («Моби́льные ТелеСисте́мы», ПАО «МТС») — это российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM, UMTS (3G) и LTE), услуги проводной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, мобильного телевидения, кабельного телевидения, спутникового телевидения, цифрового телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента. По состоянию на март 2014 года компания во всех странах своего присутствия обслуживала более 107 млн. абонентов. По результатам исследования компании Interbrand, проведённого в 2010 году, торговая марка «МТС» стала самым дорогим российским брендом, заняв первое место с оценкой стоимости торговой марки в размере 213 198 млн рублей (+12 % по отношению к 2008 году). Деятельность МТС на всех рынках присутствия строится исключительно на основе применимого действующего законодательства, в соответствии с принципами добросовестного ведения бизнеса, высокими стандартами деловой этики и профессионального поведения, принятыми в нашей компании. Цель компании – повышение качества жизни и безопасности человека и общества за счет развития инноваций и предоставления широкого спектра услуг нашим клиентам.
Благодаря высокоэффективной и постоянно развивающейся системе корпоративного управления, ПАО «МТС» удается поддерживать баланс интересов акционеров и руководства, осуществлять взаимодействие между ними на основе доверия, высокой культуры деловых отношений и этических норм. Основными принципами корпоративного управления ПАО «МТС» являются:
- всесторонняя защита прав и интересов акционеров;
- информационная открытость и прозрачность;
- единая корпоративная политика в отношении дочерних и зависимых обществ;
- независимость Совета директоров в определении стратегии Компании, утверждении бизнес-планов, иных важных решений;
- контроль за деятельностью менеджмента;
- соблюдение деловой этики при ведении бизнеса;
- ведение социально ответственного бизнеса, направленное на обеспечение устойчивого развития Компании, роста ее благосостояния.

Кадровый потенциал является главной ценностью компании. Забота о сотрудниках — один из главных приоритетов, определяющих успех деятельности на современном рынке. Они постоянно совершенствуют социально - трудовые отношения по следующим направлениям:
- обеспечение безопасности и охраны труда, жизни и здоровья сотрудников;
- совершенствование систем мотивации труда и компенсационных выплат;
- сохранение уровня социальной защищенности, повышение качества жизни сотрудников, в том числе посредством реализации корпоративных социальных программ;
- развитие системы непрерывного обучения сотрудников, в том числе содействие развитию их профессиональной карьеры;
- корпоративное волонтерство;
- учет мнений и ожиданий сотрудников в отражении информации, представленной в отчетах в области устойчивого развития.
Коллектив МТС превышает 70 тысяч человек, работающих в шести странах мира, обладающих инновационным мышлением, способных создавать и воплощать новые идеи, выходя за рамки привычных шаблонов, претворяя в жизнь самые необычные и смелые проекты.

2.2. Организация моральной мотивации сотрудников компании «МТС»

Кодекс делового поведения и этики – это основополагающий документ, в котором изложены нормы внутрикорпоративного поведения, правила взаимодействия сотрудников МТС с клиентами, деловыми партнерами, государственными органами и внешними аудиториями. Кодекс обязателен для исполнения всеми сотрудниками МТС вне зависимости от занимаемой должности. Кадровая политика МТС реализуется при полном соблюдении трудового законодательства и иных нормативно-правовых актов стран присутствия Компании. Так же для обеспечения соответствия деятельности МТС требованиям применимого антикоррупционного законодательства, выявления, оценки, анализа и минимизации коррупционных рисков в Компании выстраивается система комплаенс. Утверждена Политика по соблюдению антикоррупционного законодательства, в соответствии с которой должен действовать каждый сотрудник МТС.

Компания МТС эффективно реализуют стратегию в области управления персоналом, соблюдают принципы корпоративной социальной ответственности в отношении своих сотрудников, создают благоприятные условия для комфортной работы и развития, а также повышения эффективности труда. Компания использует комплексный подход к системе мотивации и применяет лучшие мировые практики в области оплаты труда, которые позволяют объективно проводить оценку результатов деятельности сотрудников и МТС в целом, а также мотивировать их на повышение эффективности.
Большое внимание кроме материальной мотивации, они уделяют и нематериальной мотивации. В МТС действует Политика «Нематериальной мотивации персонала», устанавливающая основные принципы и направления нематериального стимулирования труда персонала в Компании, а также обозначающая комплекс мероприятий, направленных на реализацию потребностей персонала, не связанных напрямую с денежной компенсацией. Ежегодно они выделяют лучших сотрудников, руководителей и проектные команды. В корпоративных печатных изданиях и в новостной ленте корпоративного портала регулярно освещаются успехи и достижения сотрудников МТС. В данной компании действует лучшая по версии HeadHunter «Фабрика идей» для сотрудников, в рамках которой любой сотрудник может претворить в реальность свои самые смелые и инновационные идеи, ежегодно сотрудники участвует в корпоративном конкурсе «РегиON», а в перерывах между работой читают корпоративный журнал «Запросто». Многие инициативы предлагают сами сотрудники. Задача HR-специалистов – их поддержать и создать такие условия, чтобы каждый человек приходил на работу с удовольствием и видел результаты своего труда, далее приведен перечень примеров, которые были успешны реализованы и которые дают дополнительную нематериальную мотивацию сотрудникам:
1) «Путешествуй с МТС!» – организация туров выходного дня по России и за рубеж для сотрудников, их семей и друзей. Это своего рода корпоративное турагентство
2) «МТС Трофи» – ежегодные корпоративные соревнования по экстремальным видам спорта, куда приглашаются команды из каждого региона Группы МТС. Соревнования включают в себя велогонки, рафтинг, скалолазание, ориентирование на пересеченной местности с элементами «Ночного дозора» и «Схватки». Команды формируются по результатам отборочных этапов внутри своей страны. «Лига чемпионов» – спортивные соревнования для детей сотрудников. Игры проводятся в рамках Лиги детских эстафетных соревнований, организатором которых выступает агентство «Лига Спорт»
3) «Комнаты, в которых запрещено работать» – была реализована в Центрах обслуживания абонентов МТС во Львове и Днепропетровске по инициативе и при участии сотрудников открылись комнаты отдыха, в которых можно расслабиться, отвлечься от работы и пообщаться с коллегами в неформальной обстановке. Одна из комнат предназначена для активного отдыха: там можно поиграть в настольный теннис, настольный футбол, повисеть на шведской стенке, поупражняться с гантелями и боксерской грушей. Второе помещение предоставляет все возможности для релакса – этому способствуют восточный интерьер, тихая и спокойная музыка, аквариумы и массажные кресла.
4) Мероприятия по оздоровлению персонала – помимо витаминизации и вакцинации, у сотрудников есть возможность посещать фитнес-клубы, тренажерные залы и бассейны.
5)Льготная мобильная связь и Интернет для родных и близких работников.
6)Эксклюзивные предложения для сотрудников от партнеров МТС: скидки в рестораны, на обучение в школах иностранных языков, специальные туристические предложения и др.
7) В офисах МТС установлены автоматы по продаже кофе, шоколадок, сендвичей, возле некоторых офисов создана велосипедная парковка.
Общие затраты МТС на персонал в 2016 году составили 56,2 млрд руб. по сравнению с 49,1 млрд руб. в 2015 году, что обусловлено в том числе изменением структуры Группы МТС. Дополнительно 962 млн руб. составили расходы Компании на выплаты лицам, участвующим в работе МТС, но не являющимся ее сотрудниками.

Из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что в данной компании используется централизованный подход к организации моральной мотивации. Во – первых, это крупная компания. Во – вторых, разработкой и внедрением всегда занимается служба по персоналу(HR – отдел) и всегда принимает участие в этом, только после утверждения руководителем, та или иная мотивация может быть реализована. В – третьих, хочется сказать что процесс разработки мотивации очень сложный, так как над процессом работает вся служба, опрашиваются сотрудники(с их мнением, как говорится на их сайте, всегда учитывается), анализиуется весь пакет полученной информации, и уже начинается сам процесс разработки. В – четвертых, весь механизм нематериальной мотивации персонала закрепляется во внутренних регламентах организации(корпоративный кодекс). В – пятых, используется как индивидуальная мотивация(для отдельных сотрудников, особенно в отделах продаж), так и коллективная(мотивация по отделам).

В Компании сформирована доброжелательная корпоративная культура, атмосфера благодарности, заботы и признания достижений каждого из их дружной команды⁸.

⁸Корпоративный документ компании «МТС», выложенный на официальном сайте http://www.company.mts.ru

Заключение

В результате проведенной работы нами были решены все поставленные перед нами задачи, а именно:

• Раскрыть сущность и основные понятия организации моральной мотивации
• Рассмотреть и проанализировать подходы к организации моральной мотивации сотрудников
• Дать краткую характеристику компании «МТС»
• Рассмотреть подход, который использует компания «МТС» по организации моральной мотивации работников
• Сделать обобщающие выводы

Все эти задачи были раскрыты полностью как в теоретической части курсовой работы, так и в практической части. Все полученные теоретические знания были полностью применены в практической части работы. Были рассмотрены все аспекты необходимые для выбора приоритетного подхода к организации моральной мотивации. В теоретической части мы рассмотрели все необходимые понятия, которые связаны с данной темой, например рассмотрели понятие мотивация, сама организация моральной мотивации, различные подходы и теории к организации моральной мотивации сотрудников. Мы выяснили, что есть два основных подхода к организации моральной мотивации, это децентрализованный и централизованный подход. У которых есть как свои недостатки, так и свои преимущества.
На практическом примере рассмотрели компанию «МТС», ее структуру мотивации, определили сами возможный подход к выбору организации моральной мотивации сотрудников…остановились на централизованном подходе.

Какой подход к организации моральной мотивации будет использоваться, должна решать сама компания(руководители и HR – отдел). Но этот подход должен быть эффективен в реализации и должен приносить только положительный эффект. Сотрудники бывают разные и очень сложно подобрать для каждого свою мотивацию, но можно это сделать комплексно, поверьте большинство будет удовлетворено, особое внимание надо уделять ключевым сотрудникам. Ведь эффективная производительность труда и все финансовые результаты зависят именно от работы самих работников. Так что стоит им уделять особое внимание. Система нематериальной мотивации должна быть более избыточной и разнообразной, чем материальная мотивация. Важно мотивировать не только разнообразно, но еще учитывать мотивационный профиль "мотивируемого" человека. Ведь нам всем нужно разное, и подходящий набор мотиваций будет зависеть от состояния объекта мотивации. Нематериальные методы мотивации должны подбираться в соответствии с внутренними мотивами сотрудников. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Только хорошо заинтересованные сотрудники могут внести существенный вклад в достижение организацией высоких результатов. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Существует несколько видов нематериальной мотивации: социальная, моральная и психологическая. Только использование всех этих видов мотивации в совокупности может гарантировать предприятию дальнейшее развитие и процветание.

Какие бы методы мотивации руководители ни выбрали, нельзя забывать главного: люди, которые чувствуют, что их ценят и о них думают, уверены в себе и своих способностях и готовы внести вклад в общее дело. Именно сотрудники - залог успеха бизнеса.

Список литературы

Волгин Н. Мотивационная основа эффективности труда/ Волгин Н., Валь Е. // Человек и труд - 2000. - №4. - С. 75-79

Г.В. Оссовская, О.В. Крушельницкая. Управление трудовыми ресурсами – К., “Кондор”. – 2007г.

Управление человеческими ресурсами организации:учебник.2-е изд., перераб. и доп./А.Р. Алавердов.-М.:Московский финансово-промышленный университет «Университет»,2012.- 436с.