Файл: Выбор приоритетного подхода к организации премирования производственного персонала и сотрудников аппарата управления.pdf

Проанализируем темпы роста фонда заработной платы за период 2015-2017 г.

Таблица 4

Темпы роста фонда заработной платы за период 2015 г.

В данной таблице мы наглядно можем увидеть, какие темпы роста заработной платы произошли за 2015 год.

Таблица 5

Темпы роста фонда заработной платы за период 2016 г.

В данной таблице представлены показатели темпа роста заработной платы за 2016 год.

Таблица 6

Темпы роста фонда заработной платы за период 2017 г.

Фактический фонд оплаты труда превышает плановый, по причине недостатка персонала. За исследуемый период на предприятии отмечалось несколько десятков вакантных мест.

Таблица 7

Использование премиального фонда оплаты труда (по факту)

График 1

Структура премиального фонда в 2016 г.

График 2

Структура премиального фонда в 2016 г.

График 3

Структура премиального фонда в 2017 г.

Таким образом, из приведенных данных видно, что премиальный фонд оплаты труда увеличился на 125% в 2016 г. и на 421,3% в 2017 г. Рост наблюдался практически по всем категориям работников.

2.3 Оценка эффективности премирования работников

В результате анализа, проведенного во второй главе мы пришли к следующим выводам:

- за период 2015-2017 г. премиальный фонд оплаты труда увеличился на 125% в 2006 г. и на 421,3% в 2017 г. Рост наблюдался практически по всем категориям работников.

- за период 2015-2017 г. наблюдается стабильное снижение коэффициента текучести кадров (с 0,31 до 0,13). Несмотря на то, что он превышает норматив (5 %), это отражает повышение уровня созданных на предприятии условий для наиболее эффективного использования и развития трудового потенциала работников.

Повышенная текучесть новичков (работников проработавших менее года) объясняется рядом факторов: несовпадением фактической производственной ситуации с теми ожиданиями, которые имелись у работника при поступлении на предприятие. Этот фактор означает, по сути, нарушение соответствия между потребностями работника и социально-эконо­мическим потенциалом рабочего места. Проявлению этого фактора требуется больший срок; существующей на ряде предприятий системой приема на ра­боту, когда новички направляются прежде всего на те рабочие мес­та, откуда ушли их предшественники. Зачастую эти места отлича­ются более низким социально-экономическим потенциалом; ощущение не востребованности или перегруженности. Работники добросовестнее и с большим желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность в ра­боте приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своих изменений.

Также нельзя недооценивать такой фактор, как конкурентоспособность заработной платы. Получив опыт работы, молодые работники уходят работать на другие предприятия с более высокой оплатой труда.

Таким образом, мы наблюдаем положительное влияние премирования на лояльность сотрудников, также наблюдается увеличение среднесписочной численности персонала (2015 г. . 255 чел, 2016 г. 245 чел., 2017 г. 359 чел). Хотя фактическая численность персонала все еще отстает от плановой, в перспективе предприятие не должно испытывать затруднений с набором персонала.

Предложения по повышению эффективности премирования работников.

В целях повышения эффективности премирования работников можно предложить выполнить следующие мероприятия:

• ежемесячно проводить конкурс «Лучший в своей профессии». Для этого необходимо разработать критерии оценки, довести их до сведения сотрудников, ежемесячно определять победителей по каждой категории. Победителю полагается премия в размере 50% от должностного оклада, а также приглашение на новогоднюю корпоративную вечеринку в качестве почетного гостя. Это позволит избежать ежедневной рутины, и будет мотивировать работников улучшать результаты своей деятельности.
• с целью удержания молодых работников на предприятии необходимо ввести новый вид премии, зависящий от времени работы на данном предприятии. Предлагается ввести начальный размер премии за выслугу лет в размере 5%, а затем ежегодно повышать ее на 2% от должностного оклада.
• с целью повышения уровня образования работников, также можно ввести еще один вид премии – образовательной. Премированию подлежат работники, которые в свободное время обучаются в различных образовательных учреждениях. Размер премии предлагается установить в размере 10% от должностного оклада. Для работников, которые сомневаются в необходимости получения образования это будет дополнительным стимулом. Кроме того, премия снизит затраты на обучение, так как в большинстве образовательных учреждений различного уровня обучение платное.
• молодым матерям можно выдавать разовую премию от предприятия в размере 3-х окладов, что не только повысит лояльность персонала, но и, возможно, немного улучшит демографическую обстановку в регионе.

Данные мероприятия, направленные на повышение эффективности премирования работников, в конечном итоге повысят производительность труда, снизят текучесть кадров, повысят образовательный уровень работников и тем самым увеличат прибыль предприятия.

Заключение

Под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов по работе и стимулирования дальнейшего их возрастания. Вместе с тем премирование служит важным средством выражения признания и одобрения заслуг премируемого лица со стороны общества, трудового коллектива, стимулом для улучшения работы других членов коллектива.

Общее понятие премирования работников принято подразделять на два более узких понятия: премирование как поощрение, предусматриваемое системой оплаты труда, и премирование как поощрение (награждение) отличившихся работников вне систем оплаты труда.

Премирование в организации ОАО «Жилстрой» вводится в целях повышения материаль­ной заинтересованности работников предприятия в улучшении тех­нического и санитарного состояния жилищного фонда, обеспечения своевременного и качественного ремонта жилых домов, их сохран­ности и благоустройства, снижения дебиторской и кредиторской задолженности предприятия, а также для обеспечения качества и культуры обслуживания потребителей жилищно - коммунальных услуг. Система премирования распространяется на всех работников ОАО «Жилстрой», за исключением ген. директора, порядок и размер поощрения которого устанавливается контрактом с советом директоров. Источниками выплаты премий являются средства фонда оплаты труда, относимые на себестоимость работ и услуг, и средства фонда потребления утвержденного советом директоров ОАО согласно Уставу. Выплата премий, обусловленная системой оплаты труда, осуществляется ежемесячно за фактически отработанное время одновременно с выплатой заработной платы. Уровень текучести кадров на предприятии довольно высок. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. С 2014 года наблюдается стабильное снижение коэффициента текучести кадров (с 0,31 до 0,13).

Несмотря на то, что он превышает норматив (5 %), это отражает повышение уровня созданных на предприятии условий для наиболее эффективного использования и развития трудового потенциала работников. Коэффициент стабильности показывает, что за период 2014-2017 гг. количество постоянного персонала незначительно уменьшилось. Кроме того, большинство работников работает на предприятии 1-3 года. Проработав не более 3 лет, получив навыки работы, они уходят на другие предприятия. Это связано с невысокой оплатой труда. Премиальный фонд оплаты труда увеличился на 125% в 2016 г. и на 421,3% в 2017 г. Рост наблюдался практически по всем категориям работников.

В третьей части работы мы оценили эффективность существующей системы премирования работников организации ОАО «Жилстрой», а также разработали предложения по ее совершенствованию.

В результате анализа, мы пришли к следующим выводам: За период 2015-2017 г. премиальный фонд оплаты труда увеличился на 125% в 2016 г. и на 421,3% в 2017 г. Рост наблюдался практически по всем категориям работников. За период 2015-2017 г. наблюдается стабильное снижение коэффициента текучести кадров (с 0,31 до 0,13). Несмотря на то, что он превышает норматив (5 %), это отражает повышение уровня созданных на предприятии условий для наиболее эффективного использования и развития трудового потенциала работников.

Список литературы

1. Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке: учебник – М.: Маркет ДС, 2009. (Университетская серия) – 576с. (Глава 17).

2. Глушанов В.Н., Кривцов В.И. Управление персоналом: от факторов настоящего к возможностям будущего. Минск: Технопринт, 2011. 386 с.

3. Дудина О. Н. Мотивация и психологическая поддержка персонала в контексте управленческой деятельности // Вопросы экономики и управления. — 2016. — №1. — С. 60-62.

4. Коул Джеральд Управление персоналом в современной организации / Пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352 с.

5. Пряжников И.С. Мотивация трудовой деятельности. Зарубежный опыт: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. Москва: Издательский центр «Академия», 2011. 168 с.

6. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е издание, доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 638 с.

7. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с.

1. Дудина О. Н. Мотивация и психологическая поддержка персонала в контексте управленческой деятельности // Вопросы экономики и управления. — 2016. — №1. — С. 60-62. ↑

2.  Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с. ↑

3. Глушанов В.Н., Кривцов В.И. Управление персоналом: от факторов настоящего к возможностям будущего. Минск: Технопринт, 2011. 386 с. ↑

4. Пряжников И.С. Мотивация трудовой деятельности. Зарубежный опыт: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. Москва: Издательский центр «Академия», 2011. 168 с. ↑

5. Коул Джеральд Управление персоналом в современной организации / Пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352 с. ↑

6. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е издание, доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 638 с. ↑