Файл: Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ).pdf

Группа действительно принимает более рискованное решение, если первоначально средняя групповая оценка уже была смещена в сторону риска. В противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». Исходя из этого, наиболее разумным объяснением эффекта поляризации служит гипотеза информационного влияния. В ходе обсуждения члены группы выслушивают мнения других участников, которые для подтверждения своей позиции могут приводить новые и порой неожиданные аргументы, о чем их коллеги даже и не думали. Если в целом группа настроена консервативно, то при обсуждении проблемы каждый из ее участников получает новую для себя информацию, которая только подкрепляет его осторожную позицию. Естественно, что в этом случае коллективное решение оказывается еще более осторожным и консервативным. С другой стороны, если до обсуждения группа была настроена радикально и оптимистично, то в ходе дискуссии члены группы лишний раз убеждаются в «своей правоте», выслушивая мнения других участников. В итоге коллективное решение оказывается еще более рискованным.

Понятие «group-think» носит искусственный характер и введено для обозначения деформаций или искажений группового мышления, возникающих при коллективном принятии решений. Феномен «group-think» иначе называют феноменом «группового духа». Он впервые был описан Ирвингом Джанисом, который отмечает, что это «стиль мышления людей, полностью вовлеченных в группу, где стремление к единомыслию важнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий». Это явление представляет собой одно из наиболее значительных открытий, сделанных при исследовании процессов коллективного выбора. Его суть заключается в том, что изолированные от внешнего влияния и сплоченные группы часто принимают явно ущербные, а иногда абсурдные и катастрофические решения. Возникает вопрос: почему же индивиды, каждый из которых достаточно компетентен, умен и прозорлив сам по себе, объединившись в группу, принимают глупые и необдуманные решения? Это состояние часто сравнивают с заболеванием, охватывающим группу в процессе обсуждения и принятия решения. Ирвинг Джанис выделяет несколько причин, или «предшествующих условий», которые провоцируют возникновение «группового духа»:

- высокий уровень сплоченности группы (это могут быть дружеские компании, элитарные группы, группы экспертов и другие);

- изоляция группы, отсутствие экспертных оценок извне;

- высокая однородность группы на идеологическом уровне;

- директивное лидерство;

- отсутствие или недостаток процедур поиска и оценивания альтернатив;

- высокий уровень напряжения в сочетании со слабыми надеждами на поиск лучшего решения, чем решение, предложенное лидером группы.

- низкая самооценка группы в связи с прошлыми неудачами при принятии решений.

Исследователи объясняют феномен «group-think» тем, что члены группы стремятся «поддержать самообладание в стрессовой ситуации, угрожающей негативными последствиями и осуждением со стороны общества». Поэтому и возникает иллюзия неуязвимости и другие симптомы, которые помогают группе смягчить зарождающийся страх неудачи, поддержать чувство уверенности и спокойствия в отношении неизвестного риска. Как отмечает Ирвинг Джанис, весьма действенной, особенно в кризисных условиях, оказывается установка: «Мы не должны волноваться, все будет, как мы хотим». Чтобы избежать феномена «group-think» и его влияния на качество коллективных решений, рекомендуют следующие основные меры.

Во-первых, лидеры группы должны поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе критику их собственных мнений и оценок. Во-вторых, необходимо всячески препятствовать «давлению авторитетом» и насильному закреплению в умах людей чьих-то личных позиций и предпочтений. Например, известно, что на многих японских предприятиях при решении деловых проблем установлен следующий порядок: сначала высказываются самые младшие по рангу участники обсуждения, затем более старшие и так далее, пока очередь не дойдет до руководителя группы. Таким образом, никто не боится предложить решение, противоречащее мнению более влиятельных лиц. В-третьих, целесообразно разделение большой группы на несколько более мелких групп, которые должны независимо друг от друга решить одну и ту же проблему. В-четвертых, желательно, чтобы члены группы были ознакомлены с решаемой проблемой заранее, еще до ее непосредственного обсуждения. При этом они должны предварительно поделиться своими мнениями, а затем высказать их всей группе. И в-пятых, группы должны приглашать для участия в собраниях независимых экспертов и предоставлять им полную свободу высказываний по поводу решаемой проблемы. В частности, один из лучших способов защититься от «группового духа» - официально назначить человека (так называемого адвоката дьявола), который должен постоянно отстаивать мнения, не совпадающие с позицией группы.

Конформизм, или конформность, представляет собой одно из наиболее заметных явлений, возникающих в процессах принятия коллективных решений. Конформность определяется как податливость человека реальному или воображаемому давлению группы и проявляется в том, что оценки и решения человека сближаются с позицией других членов группы, даже если эта позиция первоначально им не разделялась. В психологии традиционно различают внешнюю и внутреннюю конформность. Внешняя конформность (публичная) - это демонстративное подчинение мнению лидера или большинства группы с целью заслужить одобрение или избежать порицания других лиц, входящих в группу. Иными словами, человек занимает своеобразную позицию соглашательства с лидером или с большинством группы, однако это объясняется не тем, что их взгляды действительно совпадают, а совсем другими причинами: стремлением избежать конфликтов и противоречий, недостаточной компетентностью, слабостью характера, отсутствием личных взглядов, нежеланием думать и тратить силы на решение проблемы. Занимая такую позицию, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а лишь активно подчеркивает свое согласие с другими участниками, имеющими, как правило, более высокий статус, причем это согласие совершенно не подкрепляется какими-либо аргументами. Более того, публично повинуясь и соглашаясь с лидером или большинством, человек сохраняет неизменным собственное мнение. По этой причине внешняя конформность получила название феномен ложного согласия.

Вместе с тем в процессах принятия коллективных решений отчетливо проявляется и другая поведенческая установка - стремление во что бы то ни стало поступать вопреки господствующему мнению и любой ценой утверждать противоположную точку зрения. Это объясняется желанием «выделиться», подчеркнуть свою значимость и особую роль в группе. Такое поведение носит название феномен демонстративного несогласия. В этом случае отдельные участники группы формально ведут себя «с точностью до наоборот»: они активно отрицают любые мнения, не совпадающие с их «точкой зрения», и нарочито противопоставляют себя группе. Однако, по сути, их поведение также не основано на каких-либо содержательных и заслуживающих внимания аргументах и преследует цель привлечь к себе внимание более авторитетных членов группы.

1.3 КОЛЛЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ, ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Следует отметить, что в процессе коллективной работы по принятию управленческих решений основным является определение участников данной процедуры. Дадим оценку определений ученых – исследователей, работающих в области данного вопроса. Ахтулова Л.Н. [Ахтулова, Ахтулов,2016] утверждает, что коллективные решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или группой. Хакменом Д. и Моррисом Ч. [Самсонова, Ефимов,2016] включают следующие виды групповых задач проблемные, ипродуктивные, идискуссионные. Исследователь Шоу М. [Колпаков, 2016] утверждает о том, что групповая задача имеет такие измерения, как множественность решений (оно включает набор наиболее приемлемых решений и степень верификации приемлемых решений), внутренний интерес к задаче, возможности выполнения задачи, трудность, интеллектуально - манипулятивные требования, популяционное знакомство (задача с которой члены группы уже сталкивались в жизни).

Необходимо сделать акцент на то, что при коллективном принятии решений важно обязательное согласование мнений членов группы. В некоторых случаях групповое принятие решений используется в условиях ограничения передачи информацией. Тогда члены коллектива могут сообщить только о своих первоначальных решениях. Необходимо сформулировать, то, что в процессе принятия коллективных управленческих решений решаются одновременно несколько эффективных задач, нами обозначен процесс командообразования.

Командообразование предполагает системное воздействие на определённую проблему, что увеличивает эффективность ее решения. Как утверждают исследователи Самсонов М.В., Ефимова В.В. [Самсонова, Ефимов, 2016] для решения проблемы в группе необходимы специальные методы, которые позволят участникам работать конструктивно, в обратном случае группа не добьется положительных результатов. «Мозговой штурм – это главный творческий метод, применяемый в группах. При решении проблем используется много методов и практически в каждом из них используется методика мозгового штурма, овладение которой является основополагающим фактором процесса коллективного решения проблем». Исследователь Рабцевич А.А. [Рабцевич, 2014], подтверждает вышеизложенное и выделяет главное достоинство «Мозгового штурма».

Оно заключается в поиске как можно большего количества идей, постановке целей развития творческого мышления, включая невыполнимые варианты, а также полное освобождение от однообразного мышления участников и переход на новый уровень использования своих мыслительных способностей. По его мнению, использование метода «Мозгового штурма» способствует увеличению поиска новых перспективных идей в любой творческой группе. Особое внимание данному методу уделяют такие авторы, как Трофимова Л.А. и Трофимов В.В. [Трофимова, 2016] раскрывая его сущность. Они утверждают, что метод базируется на психологических закономерностях коллективной деятельности, он основан на творческой активности каждого человека.

Однако существуют определенные риски в осуществлении данного метода: социальные, педагогические, коммуникативные, психологические. Цель мозговой атаки - обеспечение процесса генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками.

Положительный эффект от внедрения данного метода зависит от осуществления двух основополагающих принципов:

1) за счет синергетического эффекта группа может производить идеи высокого качества;

2) если группа находится в состоянии генерирования идей, то процесс творческого мышления нельзя останавливать. Следует отметить, что данный метод применим, когда нет ограничений по времени выработки решения. Колпаков В.М. среди методов коллективного принятия решений также выделяет метод мозговой атаки. Автор показывает нам, что данный метод позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Существует несколько типов этого метода: обратная «мозговая атака», прямая «мозговая атака», «конкуренция идей». Прямая «мозговая атака» представляет собой форму работы коллективного генерирования идей необходимых для решения творческой задачи. Целью является отбор идей. Обратная «мозговая атака» представляет собой форму коллективного взаимодействия, основанного не на генерации новых идей, а критику уже имеющихся. Исследователь Колпаков В.М. [Колпаков, 2016] также уделяет внимание изучению других методов коллективного принятия решений, которые являются эффективными.

Разновидности мозгового штурма. Данная методика может применяться с использованием различных способов проведения мероприятий. Рассмотрим самые интересные из них: Отыгрывание ролей. Суть этого метода заключена в том, что каждый из участников группы должен примерить на себя тот или иной образ. Это и позволяет ему максимально точно прочувствовать определенную ситуацию. Исходя из позиции роли сотрудник организации описывает те ощущения, идеи и мысли, которые пришли к нему в голову. Главное при этом - максимально раскрепоститься, для чего можно даже переодеться в своих героев. Примером мозгового штурма этого вида может служить выполнение задачи по созданию упаковки продукта. При этом участники команды должны сыграть роли покупателей супермаркета. «120 комнат». Этот метод позволяет в довольно непродолжительные сроки сгенерировать сто двадцать креативных идей. Для этого участники группы должны представить перед собой дом. В нем имеется 120 пустых комнат. Задача команды – войти в каждую из них, прочувствовать атмосферу и наполнить помещение новой идеей. Обратный метод. Основной задачей при проведении данного мероприятия является поиск самых неудачных решений с их преобразованием в наиболее приемлемые.

Метод ключевых вопросов. Данный метод необходимо применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или уже имеющейся при решении проблемы. Вопросы, служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, наводят человека на идею решения, формируют алгоритмы мышления, развивают интуицию и побуждают к правильным ответам. Требования к использованию метода: оптимальность и существование проблемы. Метод свободных ассоциаций. Данный метод и алгоритм его осуществления учитывает особенности умственные способности человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей.

Метод инверсии. Он заключается в поиске идеи для решения проблемы, путем изменения направления поиска на противоположное, которое противоречит логики и традиционных взглядов.

Метод номинальной группы. Данный метод эффективен для поиска наилучших вариантов решения задач. В процессе участвуют эксперты, которые хорошо решают проблему, но при условии, что ранее они вместе не работали. Участники могут генерировать собственные идеи, но в будущем они должны пересмотреть их с учетом позиции коллег.

Метод синектики. Он позволяет получить творческие, нестандартные идеи за счет «обучения» участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, свободного размышления, интуиции, абстрагирования, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет обыденную проблему в непривычной ситуации решить оригинально.