Файл: Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ).pdf

Критический отбор и оценку идей решения проблемы лучше осуществлять поэтапно:

1) анализ каждой выдвинутой идеи;

2) группировка и классификация идей;

3) критический анализ выдвинутых идей;

4) отбор оригинальных, оптимальных решений.

Оптимальный состав группы – 3-15 человек с разными способностями, профессиональными интересами и подготовкой. Рекомендации для членов группы: максимальное использование личного опыта, знания, умения.

Метод 635. Группа из шести участников проводит анализ и формулировку заданной проблемы. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин), а затем передает формуляр соседу. Данные предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, однако и могут выдвигаться новые. Завершением процесса тогда, когда участники обработали все формуляры. Оптимальный состав участников - 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 · 3 · 6) предложений.

Одним из эффективных и современных способов принятия решения являются интеллект – карты. Они эффективный инструмент для применения результатов коллективного метода принятия управленческих решений.

Информацию, записанную в виде интеллект - карт, легко воспринимать и запоминать, потому что интеллект - карты построены на тех принципах, на которых построено наше мышление. Опыт работы показал, что использование теоретически обоснованного инновационного метода интеллект карт в принятии коллективных решений даёт возможность обеспечивать:

– развитие креативности мышления менеджера организации;

– повышение его мотивации, качества знаний и конкурентоспособности, коммуникативной компетенций;

– выявление причины когнитивных затруднений и их коррекции и заинтересованность в конечном результате.

Установившиеся процедуры принятия управленческих решений также имеют свои корни в культуре определенной страны. Коллективные методы принятия управленческих решений следует рассмотреть с точки зрения кросс культурного менеджмента. Необходимо учесть, что ценности, прежде всего, связаны с личными целями менеджеров рассмотренных нами стран и их потребностями. В данном случае воздействие на процесс принятия решений не прямое, а косвенное, то есть через удовлетворение работой. В той мере, в какой организация не в состоянии соответствовать потребностям менеджера, у него возникает ощущение неудовлетворенности. Это в свою очередь способствует изменению его поведения. Данный факт свидетельствует о воздействии на степень вовлеченности субъекта управления в коллективную работу, эффективность его воздействия. При вовлечении в коллективный процесс принятия решений необходимо учесть систему организационных ценностей различных культур и их влияние на эффективность вовлечения работника в коллективное принятие решений.

Метод Делфи. Этот способ принятия коллективных решений был разработан в США в 50-е – 60-е годы ХХ века. Основная его задача заключалась в прогнозировании воздействия тех научных разработок, которые намеревалось осуществить в будущем, на методику проведения военных действий. Разрабатывался данный способ в американском стратегическом центре RAND. На сегодняшний день он считается одним из методов прогнозирования и планирования, что становится возможным при проведении экспертной оценки.

Основной его особенностью является многоуровневость, анонимность, а также заочность. Базовая предпосылка для создания этого способа заключается в идее того, что обобщение и должная обработка индивидуальных оценок большого количества экспертов по поводу той или иной ситуации позволит получить мнение, обладающее максимумом достоверности и надежности. Суть метода Дельфи заключена в нахождении путей определения самого оптимального решения проблемы. Как это происходит? Процедура осуществляется при использовании мозгового штурма, анкет-опросников и интервью. В его основе лежит мнение о том, что созданная команда независимых экспертов намного лучше оценит и предскажет результат, чем структурированная группа обычных людей. Причем команда специалистов в этом случае может быть подобрана таким образом, чтобы ее участники не знали друг о друге.

Это позволяет исключить столкновение различных мнений. Участие в Дельфийском методе принимают две группы. Первая из них создается из экспертов, высказывающих свою точку зрения на имеющуюся проблему. Вторая группа представлена аналитиками. Они необходимы для приведения мнения экспертов к одному общему знаменателю.

Сам же метод включает в себя несколько этапов: На первом из них осуществляется подбор членов экспертной группы. Как правило, это 20 человек. На втором этапе производится постановка проблемы. Эксперты, получая основной вопрос, разбивают его на несколько мелких. В задачу аналитиков на этом этапе входит составление анкеты-опросника. Далее она предоставляется экспертам, которые и предлагают свои способы выхода из сложившейся ситуации, а также изучают наличие ресурсов и актуальность представленных путей решения поставленной задачи. Аналитики рассматривают мнения экспертов и стараются максимально сблизить их. Подобные шаги повторяются вновь и вновь до тех пор, пока не будет выработано единое мнение. Третий этап является аналитическим. Здесь вновь производится проверка согласованности мнений экспертов, анализируются полученные выводы, происходит разработка окончательных рекомендаций.

Таким образом, данный способ представляет собой метод анкетирования, процедура которого является многоуровневой. После каждого тура полученные данные дорабатываются аналитиками, а результаты этой работы сообщаются экспертам с указанием выставленных оценок. На первом этапе метода анкетирования участники команды не аргументируют свои резюме. Во втором туре подобное уже присутствует, если эксперт не сменит свою оценку.

Морфологический метод. Процесс принятия решений при использовании данного способа состоит в разложении имеющейся проблемы на составляющие ее компоненты. После этого следует их разбивка на методы реализации. Далее производится работа по составлению всевозможных вариантов сочетаний. Для самых перспективных из них формируется проект.

Метод аналогий. Суть этого способа принятия коллективных решений состоит в попытке устранения имеющейся проблемы с помощью идей, которые имеют место в других сферах науки и жи В течение определенного промежутка времени этот метод выбора альтернатив принимался настолько успешно, что стал основой для зарождения новой науки – синектики.

Этапы применения этого способа состоят в следующем: Вычленении причины затруднений. Предельном ее выражении, воспринимаемом специалистами других областей. Описании цели и объективных ограничений. Выделении области науки или жизни, где могут присутствовать близкие решения. Подборе команды специалистов из выбранной сферы деятельности. Организации и проведении мозгового штурма. Интерпретации полученных вариантов решений. Выборе наиболее эффективных и реализуемых предложений.

Метод экспертных оценок. Некоторые управленческие решения должны быть приняты в области прогнозирования и планирования экономического развития организации. Осуществление этих задач является сложным, многоступенчатым процессом. Он предполагает собой решение обширного круга научно-технических и социально-экономических проблем. При этом находят свое применение различные методы прогнозирования и планирования. Наиболее распространены из них интуитивные способы, которые базируются на использовании логического мышления. В их число входит метод экспертных оценок. Заключен он применении интуитивно-логического мышления специалиста. При этом она сочетается с количественными способами оценки, а также обработки полученных результатов. В основе прогноза при использовании данного метода лежит мнение коллектива специалистов, обладающих профессиональным, практическим и научным опытом.

1.4 ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ

Рассмотрим достоинства и недостатки коллективных методов. Их преимуществами являются следующие :

Получение более полной информации. При привлечении в процесс принятия решений группы можно наблюдать разнообразие точек зрения на основе опыта, полученного каждым из входящих в нее специалистов. Подобное становится невозможным для одного человека.

Разработка множества вариантов. В связи с использованием группой большого количества информации обсуждению подлежит множество точек зрения. Подобное преимущество коллективных методов принятия решения особенно очевидно в тех случаях, когда команда собирается из представителей разных специальностей.

Множественность предложений и мыслей, как правило, приводит к появлению большего количества полезных вариантов, чем в случае работы каждого отдельного сотрудника.

Максимальная вероятность одобрения решений коллективом. Нередко случается так, что компания не достигает стоящей перед ней цели. Происходит это из-за несогласия сотрудников выполнять доведенное до их сведения решение. Если же в его принятии будет принимать участие непосредственный исполнитель, то в дальнейшем он непременно приступит к его реализации и добьется, чтобы это же делали и его коллеги.

Большая законность. Коллективные методы принятия решения согласовываются с демократическими идеалами общества. Именно поэтому мнение, высказанное группой, многими людьми воспринимается как обладающее более законной силой. Решение, принятое единолично, да к тому же человеком, имеющим полную власть, нередко воспринимается как деспотичное и диктаторское

Что можно отнести к минусам коллективной работы? Среди них:

Существенный расход времени. Невозможно быстро собрать группу. Необходимо время и для выработки командой сотрудников единого варианта решения. Подобного недостатка лишены действия одного человека.

Власть меньшинства. Члены сформированной группы никогда не будут обладать одинаковым положением. Отличаться друг от друга они будут своим статусом в организации, опытом работы, знанием проблемы, способностью выражать собственное мнение и идеи, а также личной уверенностью. Подобное влияние непременно приведет к тому, что один или несколько членов группы начнут пользоваться своим преимуществом и будут «прижимать» других. В результате господствующее меньшинство способно повлиять на принятие окончательного варианта.

Давление группы. В процессе принятия решений большинство членов команды хотят быть «как все». Происходит это под влиянием сформированной команды. Подобное приводит к возникновению явления, которое называется шаблонным или групповым мышлением. В этом случае человек либо вовсе не имеет собственного мнения, либо отказывается от него в угоду мнения большинства. Шаблонное мышление является своеобразной формой подчинения. При ее присутствии члены команды отказываются от непопулярных или нестандартных точек зрения только ради того, чтобы создать видимость согласия с большинством. Все это негативно влияет на эффективность групповых решений.

Отсутствие четкого распределения ответственности. За принятое решения в ответе все члены группы. Но с кого при этом спросить за конечный результат? При принятии единоличного решения ответ на этот вопрос очевиден. А вот за результаты работы группы не отвечает никто.

1.5 КОМАНДНЫЕ РОЛИ

Согласно теории Р. Белбина, в каждой группе, созданной для принятия оптимального управленческого решения, наиболее эффективная коллективная работа возможна при условии выполнения ее членами следующих девяти ролей: Генератор идей. Это человек, в задачу которого входит выдвижение новых стратегий. При этом данному члену команды предстоит уделять основное внимание только главным проблемам, которые и предстоит решить группе.

Генератор идей должен быть серьезно мыслящим человеком, индивидуалистом, и при этом открытым к восприятию свежих идей.

Исследователь ресурсов. Этот член группы должен обнаружить новые идеи и разработки, которые имеют место за пределами команды, и сообщить о них. По своему характеру такой человек должен быть экстравертом, заинтересованным, любопытным и коммуникабельным. Координатор. Этот член группы - непременно уверенный в себе и зрелый человек, обладающий качествами руководителя. В его задачу входит определение общих целей. Возглавив процесс принятия решения, координатор должен умело делегировать полномочия.

Мотиватор. Это динамичный и стимулирующий других человек. Во время работы в команде он не должен терять самообладания даже при возникновении самой тяжелой ситуации. Мотиватору необходимо обладать мужеством и напором, что и позволит группе успешно преодолевать возникающие препятствия.

Критик. В задачу этого члена команды входит анализ проблем с прагматической точки зрения. Критик оценивает поступившие предложения и идеи таким образом, чтобы направить команду на принятия сбалансированного решения. Этому человеку, играющему в команде роль скептика, необходимо обладать здравым смыслом, рассудительностью и осмотрительностью. Рабочая пчелка. В задачу этого члена команды входит превращение концепций и планов в практические процедуры. При этом рабочей пчелке необходимо регулярно и эффективно выполнять все принятые на себя обязательства. Такой человек должен быть чувствителен, мягок и социально ориентирован. Ему просто необходимо являться хорошим дипломатом и адекватно реагировать на различные ситуации и действия людей, а также принимать активное участие в формировании духа команды.