Файл: Традиционные организационные структуры.pdf

Оплата команды проекта, была составлена исходя из расчета средней стоимости рабочего часа. Для обучения персонала были найдены курсы по управлению проектами в учебном центре, где будет проведен краткий курс по управлению проектами для фирмы, время обучения составит 16 академических часов, оплата составляет 8000 руб. за 1 сотрудника.

Разделим показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры на следующие три взаимосвязанные группы:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. В данной группе основными факторами могут служить конечный результат деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться увеличение объема продаж и прибыль. По оценке руководства компании, переход на новую организационную структуру позволит компании увеличить выручку компании на 13% по итогам 2021 г., на 16% - по итогам 2022 г. и на 18% - по итогам 2023 г., относительно выручки, полученной в 2019 г. (таблица 6).

Таблица 6

Показатели эффективности управления ООО «Внешлизинг»

Год	Планируемый прирост выручки, руб.
2021	= 19 964 825 * 0,13 = 2 595 427
2022	= 19 964 825 * 0,16 = 3 194 372
2023	= 19 964 825 * 0,18 = 3 593 669

Увеличение выручки при этом произойдет за счет выхода на новые рынки, благодаря тому, что в оргструктуре появится персонал, который будет способен провести необходимые маркетинговые исследования. Кроме того, переход на матричную структуру позволит реализовывать инвестиционные проекты без отрыва персонала от текущей деятельности.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления. В качестве затрат на управление необходимо учитывать текущие расходы на подготовку и переподготовку кадров, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы.

На обучение персонала будет использовано 112000 рублей на тренинг по управлению проектами. Кроме того, в качестве дополнительных новых затрат будет выступать оплата труда новому персоналу (таблица 7).

Таблица 7

Дополнительные затраты на оплату труда новому персоналу

Должность	Сумма оклада, руб.	Соц. отчисления (30,2%)	Итоговая сумма затрат, руб.	Сумма затрат за год, руб.
Главный маркетолог	42000	12684	54684	656208
Маркетолог	24000	7248	31248	374976
Заместитель директора по управлению проектами	51000	15402	66402	796824
Финансовый менеджер	31000	9362	40362	484344
Менеджер по управлению инвестициями	29000	8758	37758	453096
Итого:	177000	53454	230454	2765448

---

Далее определим ставку дисконтирования по формуле:

d = d_БР + R_риск, (1)

где, d_БР - безрисковая ставка дисконтирования;

R_риск - премия за риск.

В качестве безрисковой ставки дисконтирования рекомендуется использовать ставку, определенную по бескупонной доходности облигаций федерального займа (ОФЗ) со сроком до погашения, равным сроку, на который прогнозируются денежные потоки проекта. Бескупонная доходность для облигации сроком до погашения 3 года составляет 6,96%. Премия за риск при этом согласно экспертному методу Я. Хонко для проектов, разработанных с целью увеличения выручки, составит 15%.

Таким образом, получим ставку дисконтирования, равную 21,96%. Далее произведем расчет денежных потоков по проекту (таблица 8).

Таким образом, предложенные рекомендации являются эффективными, так как затраты на их реализацию окупятся в течение времени, которое выделяется в целях планирования руководством компании (3 года). Кроме того, NPV проекта NPV=256531,1 руб. > 0, a PI=(256531,1/200000)+1 = 2,28 > 1, что также указывает на высокую экономическую эффективность проекта.

Таблица 8

Денежные потоки по проекту

Показатели \ Год	0	1	2	3
Притоки:
Прирост выручки		2595427,0	3194372,0	3593669,0
Оттоки:
Инвестиции на реализацию проекта	-200000,0
Прирост затрат на оплату труда		-2765448,0	-2765448,0	-2765448,0
Прирост налогов			-85784,8	-165644,2
ЧДП инвестиционный	-200000,0	-170021,0	343139,2	662576,8
ЧДП нарастающим итогом	-200000,0	-370021,0	-26881,8	635695,0
Коэффициент дисконтирования	1,00	1,22	1,49	1,81
ЧДП дисконтированный	-200000,0	-139407,2	230693,6	365244,7
ЧДП дисконтированный нарастающим итогом	-200000,0	-339407,2	-108713,6	256531,1

3. Группа показателей, характеризующих рациональность оргструктуры. После реализации проекта у каждого бизнес-процесса появится ответственный за его выполнение (таблица 9).

Таблица 9

Распределение бизнес-процессов и ответственных за их выполнение

---

Бизнес-процесс	Ответственный за выполнение бизнес-процесса
Определение стратег. направленности	Генеральный директор
Маркетинг лизинговых проектов	Главный маркетолог
Улучшение качества обслуживания	Главный маркетолог
Управление портфелем проектов	Менеджер по управлению проектами
Расширение спектра оказываемых услуг	Главный маркетолог
Управление отношениями с клиентами	Начальник отдела продаж
Анализ и проверка документов	Главный юрист
Заключение лизингового договора	Начальник отдела заключения сделок
Подготовка и оформление сделки	Начальник отдела сопровождения сделок
Выдача объекта лизинга клиенту	Начальник отдела заключения сделок
Управление поставками	Начальник отдела логистики
Обеспечение безопасности	Начальник отдела экономической безопасности
Материально-техническое снабжение	Зам. директора по общим вопросам
ИТ обеспечение и связь	Зам. директора по общим вопросам
Юридическое обеспечение	Г лавный юрист
Управление финансами	Фин. менеджер, менеджер по управ. инвестициями
Управление трудовыми ресурсами	Менеджер по кадровым вопросам

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация проекта по совершенствованию организационной структуры позволит ООО «Внешлизинг» привести её в соответствии с текущей стратегией компанией, а также повысить экономическую эффективность деятельности и эффективность функционирования её бизнес-процессов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение сформулируем обобщающие выводы.

В первой главе были рассмотрены общие теоретические аспекты формирования традиционной организационной структуры управления. Было определено, что каждая организация обладает системой взаимодействующих элементов, которым для поддержания всех рабочих процессов необходимо иметь налаженные коммуникации, координацию и интеграцию прилагаемых усилий. Система таких элементов представляет собой организационную структуру. Элементами организационной структуры управления выступают должностные позиции и структурные подразделения, взаимодействие между которыми определяется разделением и кооперацией труда, а также координацией работ. С течением времени, каждое предприятие может столкнутся с проблемой эффективности функционирования организационной структуры управления, что приводит к необходимости ее реформирования

---

В настоящее время выделяют разные виды традиционной организационной структуры управления. Однако при этом не существует какой-то одной идеальной организационной структуры, так как каждая имеет свои недостатки и преимущества, присущие ей условия функционирования и требования к тем или иным ресурсам. Выбор той или иной структуры управления должен быть сделан в результате проведения тщательного анализа внешнего и внутреннего окружения компании. А для уже функционирующих структур, существуют различные методы организационной диагностики, призванные оценить их эффективность и выработать рекомендации по их совершенствованию.

Во второй главе была описана организационно-экономическая характеристика ООО «Внешлизинг», которая позволила получить более точное представление о принципах деятельности компании.

По результатам анализа организационной структуры ООО «Внешлизинг», было выявлено, что она не соответствует текущей стратегии компании, а также у большинства бизнес-процессов отсутствуют ответственные за их функционирование, что значительно затрудняет достижение стратегических задач компании.

На основе выявленных проблем были предложены соответствующие рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Внешлизинг». Было предложено провести реорганизацию линейно-функциональной организационной структуры к матричному виду, которая будет соответствовать компании, реализующей проектное направление. Также необходимо ввести в организационную структуру финансовый отдел и отдел инвестиций, деятельность которых будет направленно на непосредственное выполнение следующих направлений текущей стратегии и отдел маркетинга.

По результатам оценки эффективности разработанных мероприятий было выявлено, что после реализации проекта компания сможет увеличить свою выручку на 16% в 2021 году и на 18% в 2022 году. При этом прирост прибыли компании будет превышать дополнительные затраты на оплату труда новому персоналу.

Таким образом, можно утверждать, что в ходе написания курсовой работы были выполнены все поставленные задачи, а именно:

1. Изучены основные теоретические аспекты разработки проекта совершенствованию организационной структуры компании.

2. Проанализирована текущая организационная структура ООО «Внешлизинг» и выявлены её основные недостатки.

3. Разработан проект по совершенствованию организационной структуры ООО «Внешлизинг» и рассчитана его экономическая эффективность.

---

Следовательно, была достигнута цель исследования, заключающаяся в разработке проекта по совершенствованию организационной структуры ООО «Внешлизинг».

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ч. 1-4) от 30.11.94 (последняя редакция)

2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 04.11.2019, с изм. от 07.04.2020)

3. Балашов А.П. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2018. - 112 c.

4. Бурков В.Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков. - М.: Либроком, 2017. - 264 c.

5. Данилова Н.С. Использование организационной структуры управления в прозрачном управлении предприятия // Российско-белорусская интеграция: от идеи к воплощению (сборник научных статей). - 2016. - С. 58-61.

6. Журба Е.Р. Управление организационной структурой предприятия // НИРС – первая ступень в науку (сборник научных трудов). - 2016. - С. 121-123.

7. Келиоглу Ю.В. Исследование особенностей современных тенденций в развитии организационных структур управления // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. - 2017. - Т. 1. - № 4. - С. 108-111.

8. Киселев М.А. Методические подходы к управлению изменениями организационной структуры предприятия // Альманах мировой науки. - 2017. - № 2-1 (17). - С. 167-168.

9. Кобяева Н.М. Законы организаций как конструкт методологии управления организационными изменениями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2019. - № 4. - С. 98–103.

10. Ксенофонтова Х.З. Теория менеджмента: теория организации / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.

11. Кукушкин С.Н. Теория бизнес-организации: Монография / С.Н. Кукушкин. - М.: Инфра-М, 2018. - 208 c.

12. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Инфра-М, 2019. - 412 c.

13. Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. - М.: Омега-Л, 2018. - 192 c.

14. Мильнер Б.З. Теория организации: Уч. / Б.З. Мильнер. - М.: Инфра-М, 2019. - 192 c.

15. Новичков Н.В. Теория организации / Н.В. Новичков. - М.: КноРус, 2017. - 288 c.

16. Смирнов Э.А. Теория организации / Э.А. Смирнов. - М.: Инфра-М, 2018. - 416 c.

17. Шеметов П.В. Менеджмент. Управление организационными системами / П.В. Шеметов. - М.: Омега-Л, 2017. - 416 c.

18. Шиленко С.М. Обновление организационной структуры управления как основного элемента развития стратегического управления // Молодой ученый. - 2017. - № 11 (145). - С. 297-300.

19. Шумов А.В. Современные концепции построения организационных структур: их достоинства и недостатки // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. - 2017. - № 4 (17). - С. 59-60.

---