Файл: Принятие управленческих решений в инновационном проекте.pdf

Для принятия решения о частичном переводе бизнес-процессов предприятия на аутсорсинг можно воспользоваться матрицей аутсорсинга Д. Хлебникова (рис. 2).

Рис. 2. Матрица решения о переводе на аутсорсинг части бизнес-процессов компании ЗАО ДЭХ (Домодедово аэропорт хэндлинг)

Матрица строится на основе экспертных оценок анализируемого объекта. Анализ аспектов деятельности компании с помощью "матрицы аутсорсинга" предполагает разнесение таких аспектов (компетенций, функций, переделов, технологий и т.д.) по девяти полям, каждому из них соответствует одно из четырех решений. Предпочтение того или иного варианта зависит от политики компании в отношении рассматриваемой бизнес-функции; выделение - бизнес-функция является конкурентоспособной и может быть выделена в отдельный бизнес для получения дохода.

Оценки (высокая, средняя и низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса, и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько квалифицированны сотрудники и т.д.).

Анализ авиационной отрасли показал, что в последние годы наблюдается бурное развитие отечественного рынка гражданских авиационных перевозок. Соответственно, происходит также рост российского аэропортового бизнеса. Новые перспективы здесь подкрепляются существенными финансовыми вливаниями. Согласно данным, предоставленным управлением Гражданской авиации, сегодня на территории России располагается 329 аэропортов. Из них 70 имеют статус международных аэропортов. Исторически все аэропорты в России являлись собственностью государства. Тем не менее, в последние годы ситуация начала меняться, и в данную отрасль хлынул поток частных инвестиций. Это привело к тому, что порядка 15% всех российских аэропортов в 2013 году уже являлись собственностью частных владельцев. При этом еще в 2010 году процент частных аэропортов в нашей стране составлял лишь 5%.

Привлекательность данного бизнеса объясняется его высокой маржинальностью. В зависимости от объёмов пассажиропотока его рентабельность может варьировать между 5 и 15%. Параллельно с процессом перехода аэропортовых комплексов в частные руки развивается также бизнес по управлению такими комплексами. При этом управляющие компании, непосредственно осуществляющие управление аэропортовыми комплексами, могут быть собственными, то есть, принадлежащими акционерам комплекса, а могут быть внешними профессиональными компаниями, специально нанимаемыми для этих целей.

Такой объект инфраструктуры, как аэропорт имеет множество составляющих и достаточно сложен в управлении. Одной из таких составляющих является ориентированность на развитие бизнеса. Ею определяются такие необходимые процессы, как строительство терминалов, приобретение новой наземной техники, эксплуатация транспортных средств. Кроме своего прямого назначения, аэропортовый комплекс выполняет также функции сегмента, объединяющего массу различных бизнесов и услуг, которые имеют отношение к наземному обслуживанию пассажиров. К таким услугам относятся, например, парковки, развлечения, питание, магазины и т.д.

Доходы комплекса складываются из всех перечисленных компонентов. Платежи авиакомпаний формируют авиационную часть этих доходов. Это плата за пользование терминалом, за взлёт-посадку, обслуживание самолётов и обеспечение авиационной безопасности. Неавиационные доходы аэропортов складываются из платы по аренде площадей аэропортов (они составляют свыше 60%), по аренде площадей парковок (которые составляют до 20%) и прочих непрофильных видов бизнеса. И все чаще такие виды услуг, как доставка питания в самолёты или заправка воздушного транспорта практически всегда отдаются на аутсорсинг.

Аутсорсинг имеет свои очевидные преимущества. Если учесть, что в составе каждого аэропорта функционирует порядка десяти различных служб, всегда актуальным остаётся вопрос, стоящий перед менеджментом аэропорта: что лучше? Полностью оперировать в данной ситуации самим или передать некоторые службы на аутсорсинг? Чаще всего администрация комплекса принимает компромиссное решение. Собственные силы руководство комплекса, как правило, старается сконцентрировать на основном направлении деятельности. При этом непрофильные направления отдаются на аутсорсинг.

Подобный подход даёт возможность более эффективно справляться со стоящими перед комплексом задачами и при этом чётко контролировать денежные потоки.

Сложнейшая структура аэропорта включает в себя огромное множество составляющих. Сюда входят:

• управление аэродромной инфраструктурой;
• оперативное управление аэропортом;
• пассажирский терминал;
• топливозаправочный комплекс;
• оператор по заправке воздушных судов;
• грузовой комплекс
• наземное обслуживание воздушных судов;
• фабрика бортового питания;
• служба авиационной безопасности;
• управление капитальным строительством;
• управление активами неавиационного бизнеса;
• единый провайдер ITсервисов;
• управление ITинфраструктурой,
• учебный центр и проч.

Как показывает мировая практика, использование аутсорсинга применительно к объектам авиатранспортной инфраструктуры может дать хорошие результаты. В качестве примера можно привести работу одного из аэропортов в Финляндии. Ежегодно этот аэропорт принимает около 3,5 миллионов человек. При этом в штате собственно аэропорта насчитывается всего 25 сотрудников. Все остальные службы здесь отданы на аутсорсинг. Для российских аэропортов характерна передача на аутсорсинг таких функций, как заправка самолетов, техобслуживание, клининг, бортовое обеспечение, доставка питания, техническая эксплуатация инженерных систем аэровокзального комплекса.

При этом весь контроль над многофункциональным комплексом, включающим множество различных технологий, остаётся за аэропортом. Нанять для выполнения всех этих работ профессионалов для аэропортов, безусловно, экономически более выгодно, чем содержать собственные службы. Однако некоторые процессы здесь настолько специфичны и сложны, что обслуживающие их службы просто не могут быть переданы на аутсорсинг в силу технических причин. К таким службам относятся, например, радиолокационная служба, служба электросветотехнического обеспечения полетов; служба спецтранспорта, аэродромные службы.

Отдаются профессионалам на аутсорсинг в аэропортах, как правило, клининговые услуги и техническое обслуживание комплекса. Привлечь для выполнения определённых работ профессионалов — компании, которые специализируются на невысокотехнологичных, простых операциях, обладая достаточным опытом, репутацией и специальным оборудованием для выполнения таких работ, для аэропорта бывает предпочтительнее, чем создавать соответствующие собственные внутренние службы. Благодаря аутсорсингу сразу понижается нагрузка на службы по работе с персоналом, на бухгалтерию, так как отпадает надобность сопровождать этих сотрудников в бухгалтерском и кадровом учёте.

Клининг и техобслуживание — два направления, которые аэропорты отдают на аутсорсинг наиболее охотно. При выборе компании-подрядчика здесь отдаётся предпочтение тем, которые предоставляют наиболее широкий спектр услуг. Например, это компании, которые предлагают своим клиентам одновременно клининговые услуги, услуги по техническому обслуживанию оборудования, инженерных систем жизнеобеспечения, элементов зданий, систем безопасности в аэропортах и коммуникаций. При этом компания должна обладать всей необходимой для выполнения таких работ материально-технической базой.

Существуют специальные стандарты и регламент, по которым осуществляется обслуживание аэровокзальных комплексов. Внешней управляющей компанией, совместно с владельцем аэропорта и компаниями-перевозчиками, для этих целей разрабатывается специальный технический документ. В этом документе чётко прописывается схема передвижения техники и сотрудников с учётом пикового времени (то есть периодов, когда основной поток пассажиров проходит регистрацию на посадку, либо располагается в залах ожидания).

В регламенте также прописывается множество разных деталей, вплоть до выбора моющих средств, которые должны быть гипоаллергенными и нетоксичными. Особое значение имеет этот пункт при обслуживании и уборке воздушных судов, так как последние представляют собой замкнутое пространство, и пассажирам предстоит находиться в этом пространстве продолжительное время. Этим же самым документом регламентируется расстановка персонала по аэровокзальному комплексу. В крупных аэропортах укомплектованность техникой и сотрудниками остаётся достаточно высокой круглосуточно, в то время как в аэропортах с небольшой площадью число персонала и техники значительно зависит от времени суток.

Кроме того, в аэропортах существуют специальные HR-подразделения, которые чётко отслеживают число работающего персонала. В случае необходимости этой службой могут быть экстренно запрошены дополнительные рабочие единицы. В управляющих компаниях, как правило, существует собственная многоступенчатая система оценки качества, при помощи которой, совместно с менеджментом аэропорта, анализируется качество услуг и проводится работа над его повышением. Повышению уровня предоставляемого аэровокзальному комплексу сервиса также способствует регулярное внедрение инноваций.

К компаниям-подрядчикам, которые предоставляют услуги аэропортам, предъявляются специальные требования. Прежде всего, компания должна обладать подтверждённым положительным опытом в сфере оказания подобных услуг на аналогичных объектах, а также достаточной квалификацией, достаточным количеством кадровых ресурсов для оказания услуг, соответствующей производственной базой, наличием квалифицированных специалистов в штате подрядной организации, обладающих всеми необходимыми допусками для работ по техническому обслуживанию объектов.

Имеются также и дополнительные требования, предъявляемые к качеству предоставляемых услуг, к безопасности и качеству используемой в ходе работ продукции. Критерии, применяемые при отборе технических специалистов для обслуживания аэропортовых комплексов, весьма высокие. Здесь учитывается практически всё — от образования до здоровья и семейного положения. Все сотрудники, как правило, проходят переаттестацию и обучение. Это может быть обучение внутри самой компании или обучение, инициированное заказчиком.

Если говорить о рентабельности аэропортового бизнеса, следует особо отметить, что в общей выручке аэропорта, неавиационная составляющая приносит большую часть прибыли и иногда достигает 70%. Это стимулирует авиакомпании к дальнейшему развитию своей неавиационной составляющей, а также наращиванию пассажиропотока. В свою очередь, пассажиры аэровокзальных комплексов приобретают всё больше товаров в магазинах, расположенных на территории аэровокзалов, начинают всё больше пользоваться услугами кафе и парковок, тем самым способствуя росту неавиационных доходов аэропорта.

3.2. Разработка план-схемы управленческих решений по внедрению инновационного проекта на предприятии

Таким образом, компании рекомендуется принять управленческое решение о переводе бизнес-процессы: клининг и техобслуживание на аутсорсинг.

Для аутсорсинга процесса клининга техобслуживания была разработана следующая схема действий, состоящая из семи этапов:

Этап 1. Направление от руководителей в рабочую группу по аутсорсингу полученные обоснования и рекомендации по возможности практического применения аутсорсинга к выбранным процессам.

На данном этапе проводится планирование деятельности отдела снабжения и составление календарного плана поставок на следующий календарный год. Определяется количество и характеристики сырья и материалов: определяется и согласуется окончательный перечень, которые необходимы будут в следующем году.

Основной проблемой, связанной с передачей анализируемого бизнес-процесса на аутсорсинг, является необходимость точного определения всех базовых характеристик материалов, поскольку от этого напрямую зависит количество средств, выделяемых поставщику услуг. Однако такие оценки проводятся задолго до проведения самих работ, что может привести к тому, что за прошедшее время могут измениться некоторые важные параметры.

Данные вопросы, обязательно, должны быть оговорены в договоре и техническом задании, где предполагаемое количество следует давать в градациях, также должны быть определена возможность существенных изменений условий. Вероятной является и ситуация, когда в течение отчетного года возникнет необходимость в, незапланированных заранее материалах.