Файл: Принятие управленческих решений в инновационном проекте.pdf

Этап 2. На данном этапе проводится расчет затрат, необходимых для финансирования данной услуги, а также передачи данных услуг на аутсорсинг.

Рабочая группа по аутсорсингу совместно с Финансовым управлением решает вопросы выделения бюджетных средств на данные нужды.

Этап 3. После расчета и определения бюджета аутсорсинг-проекта документы, полученные в ходе выполнения указанных работ, направляются в Рабочую группу по аутсорсингу, которая на основании полученных обоснований оценивает целесообразность передачи процесса на аутсорсинг и принимает соответствующее решение: либо привлечения частной компании к выполнению процесса, либо о продолжении осуществления процесса своими силами.

Этап 4. Разработка конкурсной документации. При этом особое внимание должно быть уделено разработке технического задания, где должны быть отражены следующие параметры: количество сырья и материалов; ориентировочные сроки поставок; требования к поставкам; бюджетное финансирование, определяемое в соответствии с количеством поставок.

Этап 5. Проведение конкурса. В случае принятия решения о передаче административно-управленческого процесса на аутсорсинг следующим этапом является проведение открытого конкурса и определение победителя. Данный этап осуществляется в соответствии с законодательством.

Этап 6. Разработка и подписание договора. После выбора поставщика по определенным в конкурсной документации критериям разрабатывается контракт, который затем подписывается с победителем конкурса. А также согласование и уточнение технического задания.

В контракте особое внимание должно быть уделено механизмам контроля за предоставлением услуг, а также взаимодействию организации и поставщика услуг, поскольку успешная организация бизнес-процесса напрямую зависит от координации действий данных субъектов. Разработанное на этапе создания конкурсной документации техническое задание на данном этапе проходит согласование с выбранным поставщиком услуг и затем, в случае необходимости, уточняется.

Этапы 7-8. Выполнение обязательств поставщиком в соответствии с контрактом, координация и контроль совместной деятельности.

Следующий шаг - разработка плана мероприятий. Для каждого пункта плана назначаются ответственные исполнители и определяются сроки реализации.

План включает следующие разделы:

- экономическое обоснование (целесообразность) принимаемого решения;

- урегулирование отношений с персоналом подразделения, функции которого передаются на аутсорсинг (сокращение, перевод в штат аутсорсинговой компании, перевод в другие подразделения);

- урегулирование имущественных отношений (продажа имущества, передача в аренду, другие варианты);

- описание порядка взаимодействия с компанией-аутсорсером.

Итак, решение принято, но необходимо соблюсти еще два условия:

1) первое условие успешного применения аутсорсинга - анализ экономической целесообразности передачи бизнес-процессов на сторону.

2) второе - тщательно проработанное соглашение с поставщиком (контракт), предусматривающее взаимную ответственность сторон.

В ходе реализации проекта, планируется перевод высвободившихся работников на работу в аутсорсинговую компанию.

Таким образом, можно говорить о том, что внедрение аутсорсинга в компанию позволит сконцентрировать управленческие ресурсы на основном бизнесе за счет уменьшения количества объектов управления, высвободить ресурсы предприятия, при этом повысив качество выполнения как основные функциональные процессы, так и эффективности деятельности в целом.

В результате того, что поставщиком аутсорсинговых услуг будет специализированная на данном виде бизнеса организация, повысится качество услуг, произойдет концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проведенному исследованию, исходя из сформированных во введении задач, следует обозначить основные выводы:

В основе качественных сдвигов, происходящих в современной экономике, лежит инновационная направленность стратегии и тактики развития производства.

Инновационная активность экономики приобрела характер центрального социально-экономического процесса в индустриально развитых странах.

Изменения факторов производства выражаются в возрастании их информационной, интеллектуальной и инновационной составляющих. Эти тенденции тесно связаны с трансформацией форм и методов организации субъектов хозяйственной деятельности и управления ими.

Современной организации принадлежит ведущая роль в обеспечении научно-технического прогресса, обновлении продукции и технологии. Именно промышленная фирма в первую очередь обеспечивает необходимую концентрацию финансовых, материальных, научно-технических и человеческих ресурсов.

Крупные организации, промышленные фирмы обладают способностью осуществлять долгосрочную стратегию инновационного развития, ориентированную на разнообразные потребности рынка, но не поддающуюся дестабилизирующему влиянию краткосрочных рыночных колебаний.

Необходимость инновационного развития производства предъявляет новые требования к содержанию, организации, формам и методам управленческой деятельности. Она диктует появление особого типа менеджмента, направленного на управление процессами обновления всех элементов производственных систем.

Любое производство включает в себя два взаимосвязанных процесса: процесс функционирования и процесс развития.

Для управления процессом функционирования производства необходимо его постоянно возобновлять и поддерживать в предусмотренном стандартами и техническими условиями состоянии, обеспечивать ритмичный выпуск продукции определенного качества, ее доставку потребителям, хранение и реализацию.

Управление процессом развития производства имеет целью изменение его состояния, преобразование его до заранее намеченного уровня, соответствующего или превышающего высшие мировые достижения. В основе управления развитием лежат нововведения или инновации.

Внедрение инноваций может сказывать влияние на продуктово-технологические и рыночные возможности фирмы. Инновации могут сохранять или разрушать эти возможности.

Инновационная деятельность состоит из выполнения целого ряда мероприятий, объединенных в одну логическую цепь. Каждое звено этой цепи, каждая стадия этой деятельности подчинена своей логике развития, имеет свои закономерности и свое содержание. Соединяясь воедино, научные изыскания, опытно-конструкторские и технологические разработки, инвестиционно-финансовые, коммерческие и производственные мероприятия подчинены одной главной цели - созданию новшества.

Поэтому инновационную деятельность нельзя свести ни к одной из ее составляющих; она характеризуется фронтальностью, высоким уровнем неопределенности и риска, сложностью прогнозирования результатов.

На основе проведенного анализа была предложено решение по внедрению в управление предприятием инновационного проекта, а именно — элементов аутсорсинга.

Таким образом, были решены поставленные научные задачи, цель работы достигнута.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений/ Е.П. Голубков. - М.: ЮНИТИ, 2010. – 355 с.
2. Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция/ В.С. Диев. - Новосибирск: ЦЭРИС, 2012. – 452 с.
3. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения/ Н.Л. Карданская. М.: ЮНИТИ, 2013.- 243 с.
4. Красников В.С. Разработка управленческих решений/ В.С. Красников. - М.: Изумруд, 2011.- 276 с.
5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения/ Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2010. - 332 с..
6. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие. — М.: ЗАО «ТК Велби», 2005. – 416 с.
7. Логистика: Учебное пособие /Под ред. Б.А.Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 381 с.
8. Малашенко Н.П. Транспортная логистика, НГАЭиУ, 2005. – 137 с.
9. Маркетинг: Учебник /А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, СА. Красильников и др.: Под ред. А.Н. Романова. — М.: ЮНИТИ, 2007. – 319 с.
10. Марков В.Д. Маркетинг услуг.- М.: Феникс, 2004. – 315 с.
11. Маслов, Д. Самооценка системы управления организации на базе функциональной модели оценки менеджмента / Д. Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши, Э. Белокоровин // Методы менеджмента качества. – 2005. – №4. – С. 21 – 26.
12. Маслов, Д. Функциональная модель оценки менеджмента / Д. Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши // Методы менеджмента качества. – 2005. – №3. – С. 24 – 28.
13. Маслов, Д. Функциональная оценка системы управления / Д. Маслов, В. Малявин, Г. Рогачева // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №3. – С. 103 – 113.
14. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. - М.: Изд-во "Финпресс", 2007. – 413 с.
15. Мельничук, Д.Б. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия // Маркетинг. – 2006. – №6 – С. 40 – 49.
16. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.
17. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 715 с.
18. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 576 с.
19. Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учебник. - М.: Изд-во "Тандем", 2004. - 438с.
20. Матвеев Л.А. Системы поддержки решения/ Л.А. Матвеев. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 327 с.
21. Никольский А.А. Технология принятия управленческого решения/ А.А. Никольский. - М.: №5, 2013. – 234 с.
22. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения/ В.Б. Ременников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 245 с.
23. Смирнов Э.Р. Разработка управленческих решений/ Э.Р. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 287 с.