Файл: Эффективность менеджмента организации.pdf

Целью системы мотивации персонала посредством награждения и поощрения является моральное и материальное стимулирование работников, направленное на достижение высоких результатов труда, повышение статуса эффективных работников, формирование элементов корпоративной культуры ООО «Ангстрем» и, как следствие, достижение ее стратегических целей. Поэтому в 2014 году были разработаны стандарты по корпоративному и ведомственному награждению, а также введен конкурс «Лучший по профессии».

Таблица 2.9

Количество внутрифирменных наград, присужденных в 2015 году

Корпоративное награждение проводится к праздничным датам, юбилеям предприятий и работников - вручаются Благодарности, Почетные грамоты, присваиваются почетные звания «Лучший сотрудник», а также соответствующие каждому виду наград денежные вознаграждения, а в случае присвоения звания - золотой знак с логотипом компании.^[45]

Анализ деятельности организации показывает, что в организации никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления распределения и экономического стимулирования, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников низкая заинтересованность в повышении эффективности продаж.^[46] Низкая эффективность обусловлена также тем, что:

фонд экономического стимулирования выделяется им из централизованных источников, имея слабую привязку к эффективности на местах;

работники не несут экономической ответственности за эффективность использования фондов, трудовых и материальных ресурсов.^[47]

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для работы в период резкого повышения объема работ. В настоящий же момент работники слабо заинтересованы в повышении результативности функционирования предприятия.

Данная ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в организации, и как следствие, несоответствия объему трудозатрат работника получаемому материальному вознаграждению. Все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности организации и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в организации.^[48]

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Ангстрем» так же являются следующие аспекты:

в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

в некоторых случаях используется повременная оплата труда, тогда как в конечном итоге важен количественный результат, что также приводит к значительному снижению производительности труда;

оперативным управлением подразделений занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Организация, какой является ООО «Ангстрем» имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой. Например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.п.

К основным внутренним факторам организации относятся: миссия цели, задачи, технология и кадры.^[49]

Миссия ООО «Ангстрем» является системообразующим фактором, т.к. на ее основе формулируются цели для ее достижения, то есть позволяют оценить факторы внутренней среды на соответствие миссии как фиксированного основного направления деятельности, с другой, формирует определенное положительное представление о фирме у покупателей и партнеров.

К основным целям ООО «Ангстрем» относится расширение деятельности и увеличение доходов. В связи с этим фирма выбирает стратегию роста.

Особая роль среди внутренних факторов крупной фирмы принадлежит менеджменту фирмы. Такая фирма имеет больше возможностей привлечь высококвалифицированных специалистов, что позволяет решать масштабные управленческие и производственные проблемы.

По совокупности влияния факторов внешней и внутренней среды
ООО «Ангстрем» относится к разряду средних, стабильно развивающихся предприятий. Учет и анализ влияния факторов внешней и внутренней среды позволит предприятию выработать успешную стратегию деятельности и победить в конкурентной борьбе.

Главный недостаток действующей организационной структуры управления заключается в следующем: организационная система содержит лишние элементы.^[50]

Другие недостатки организационной структуры:

присутствуют элементы дублирования управленческих функций;

четко не определены цели и задачи подразделений, что затрудняет выполнение функциональных обязанностей работников подразделений;

Следовательно, действующая структура управления предприятием не соответствует основным требованиям, предъявляемым к ней.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать следующие выводы.

Эффективность менеджмента - сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации.^[51]

Как показал анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в работе предприятия имеются в наличии как положительные, так и отрицательные моменты.

Положительные моменты:

ООО «Ангстрем» успешно функционирует на рынке г. Ливны и Орловской области в целом более 5 лет;

за рассматриваемый период предприятие повысило объем продаж и величину прибыли;

компетентность менеджмента. Кадровая политика фирмы направлена на привлечение работников со средним специальным и высшим образованием, особенный упор на последних;

хорошая репутация у покупателей - силами работников ООО «Ангстрем» был проведен анкетный социологический опрос среди покупателей с целью выяснить их отношение к качеству обслуживания, к конкретному продавцу, к товару; результаты опроса показали, что оценка фирмы весьма высокая;

наличие собственной инфраструктуры: обладая разветвленной сетью магазинов, обширными складскими помещениями, собственной транспортной службой, ООО «Ангстрем» имеет возможность закупать большие объемы товара, экономя, тем самым, на транспортных издержках;

наличие разветвленной торговой сети, наличие собственного производства и транспорта и, что особенно важно для покупателей, комплексность услуг в сочетании с низкими ценами и системой скидок;

грамотность ассортиментной политики, рассчитанной на максимальное удовлетворение спроса покупателей с разными материальными возможностями.

Отмеченные недостатки:

недостаток квалифицированных специалистов в области маркетинга швейных товаров - высококонкурентный рынок заставляет постоянно искать новые пути и приемы привлечения покупателей, однако, это не всегда по силам маркетинговым службам фирмы в силу недостаточности специалистов в этой сфере;

не оптимальное расположение магазинов - не все магазины расположены в густонаселенном месте и центральных транспортных магистралях, а именно эти факторы во многом определяют спрос;^[52]

определенная уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

высокая текучесть кадров - несмотря на то, что заработная плата работников довольно высока и стабильна по сравнению со средней в городе или у конкурентов, однако, недостаточно высока по сравнению с потребностями работников. Кроме того, следует учесть, что основную долю продавцов составляют молодые женщины, потребности которых далеко выходят за рамки существующей на фирме оплаты труда;

низкая по сравнению с потребностями заработная плата снижает стимулы к повышению качества обслуживания покупателей и ухудшает трудовую дисциплину;

сложности с внутренними производственными проблемами;

неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии - несмотря на то, что финансовые возможности фирмы значительнее, чем у многих конкурентов, однако, ограниченность финансовых ресурсов сказывается на проведении стратегии расширения.^[53]

Анализом установлено, что оборот розничной торговли ООО «Ангстрем» вырос за 2014-2015 гг. на 30,7%.

Чистая прибыль 2015 г. периода выросла по сравнению с 2014 г. на 37,7%.

Доходы от продаж и издержки обращения выросли в одинаковой пропорции - на 38,4%.

Прибыль от продаж выросла на 39,4%.

Указанный рост является положительной тенденцией.

К отрицательным результатам деятельности можно отнести то, что произошло снижение величины прочих операционных доходов - они составили лишь 36,3% к уровню прошлого года.

В целом рост чистой прибыли опережал рост оборота торговли, хотя ее рост связан в основном с факторами, не зависящими от результатов хозяйственной деятельности предприятия: рост чрезвычайных доходов, снижение ставки налога на прибыль.

Если принимать во внимание результаты основной деятельности предприятия, то здесь можно констатировать, что темп роста прибыли отставал от темпа роста товарооборота, т.к. прибыль от продаж выросла только на 19%, в то время как товарооборот вырос на 30,7%.

Результаты анализа позволяют сделать вывод, что ООО «Ангстрем» недостаточно использует имеющиеся резервы повышения эффективности менеджмента, а именно:

повышение эффективности ассортиментной политики;

внедрение более производительного оборудования;

повышение эффективности политики закупок и сбыта;

проведение гибкой ценовой политики;

рационализация структуры управления.

Прогнозные расчеты показывают, что реализация указанных мероприятий позволит ООО «Ангстрем» увеличить прибыль, по сравнению с запланированной на 2016 г., на 15%. Прибыль 2017 г. может вырасти на 21,3% по сравнению с 2015 г.

Основное внимание руководство ООО «Ангстрем» должно уделить увеличению объема продаж по товарам, которые имеют высокий операционный рычаг, и если имеются возможности для увеличения объема продаж, во-вторых, при высоком уровне операционного рычага помнить, что это положение рискованное. Колебания объема продаж могут привести как к увеличению прибыли, так и к убыткам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. - М.: ГАУ, 2013. - 412 с.

2. Альбеков А.У., Согомонян С.А. Экономика коммерческого предприятия. - Ростов н. - Д.: Феникс, 2014. - 266 с.

3. Ассонов В.У. Проблемы управления организацией // Вопросы экономики. - 2015. - № 7. - С.37-45.

4. Борисенко И.Л., Каблашова И.В. Менеджмент предприятия. - Воронеж: Воронеж. гос. тех. ун-т, 2015. - 144 с.

5. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2013. - 312 с.

6. Васильченко И.Г. Современная система управления предприятием. - М.: Интел-Синтез, 2014. - 166 с.

7. Виханский О., Наумов А. Менеджмент М.: Высшая школа, 2014. - 514 с.

8. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Высшая школа, 2014. - 722 с.