Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере ПАО «МАГНИТ»).pdf

Уровень конкурентоспособности организации зависит от условий и факторов, которые влияют на интенсивность конкуренции, а как следствие, оказывают воздействие на конкурентоспособность организаций на рынке розничной торговли. К внешним факторам относятся: потенциал рынка, легкость доступа, наличие или отсутствие входных барьеров, вид товара, структура отрасли, а именно конкурентные позиции организаций, степень вовлечения организаций в отрасль, возможность введения технологических новшеств, экономии на масштабе, диверсификация фирм и т.д.

К внутренним факторам относятся: научно-технические возможности, маркетинговая политика, уровень сервисного обслуживания, репутация организации, развитость сбытовой сети, стратегическое управление, уровень квалификации работников и т.д^[11].

1.2. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

С целью сохранения своих позиций и повышения уровня конкурентоспособности организации проводят оценку своей деятельности, а также анализирует работу конкурентов. Оценка позволяет изучить конкурентную ситуацию на рынке, определить основных конкурентов для принятия эффективных решений о дальнейшем конкурентном поведении.

Существует большое количество методов, которые используются при определении конкурентоспособности организации. Классификация методов оценки конкурентоспособности организации и показатели, которые используются при определении конкурентоспособности организации, представлены в таблице 1.

Метод сравнительных преимуществ основан на том, что организация специализируется на товарах, которые ей выгоднее производить и реализовывать в отрасли. Следовательно, организация обладает такими преимуществами, которые позволяют ей обеспечить низкий уровень издержек, а значит и обеспечить высокий уровень конкурентоспособности .

Измерить конкурентоспособность, используя данный метод достаточно сложно. Метод сравнительных преимуществ построен на следующем предположении: чем ниже уровень издержек производства в отрасли, тем выше конкурентоспособность организации.

Метод равновесия организации и отрасли базируется на производительности факторов производства. Равновесие подразумевает, что производитель не мотивирован изменять объемы производства, то есть свою долю на рынке. Это происходит в связи с тем, что достигнут максимально возможный объем выпуска и реализации товаров, а спрос и уровень развития техники остаются неизменными. В этих условиях все факторы производства используются с одинаковой и наибольшей производительностью.

Поскольку у организаций отсутствует сверхприбыль, то другие компании не мотивированы вступать в эту отрасль. Если какой-то фактор используется не в полную силу, и уровень издержек не является минимальным, то организации может расширить выпуск своего товара.

Конкурентоспособность организации в рамках метода равновесия организации и отрасли проявляется в использовании факторов с лучшей производительностью, чем у конкурентов.

Структурный метод оценки конкурентоспособности базируется на определении уровня монополизации организаций в отрасли. В этом методе определяются доли рынка конкурирующих организаций. Изучается

концентрация производства, капитала, наличие барьеров для новых

компаний.

Функциональный метод позволяет определить экономические показатели деятельности организаций, сделать определенные выводы по всей отрасли. Существует три группы показателей, которые рассчитываются в данном методе: показатели эффективности производственно-сбытовой деятельности организации, показатели интенсивности использования капитала организации, показатели финансовой деятельности организации.

Первая группа показателей включает в себя расчет отношения чистой прибыли к чистым издержкам, к чистой стоимости материальных активов, к чистому оборотному капиталу.

Во второй группе показателей рассчитывают отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов, к чистому оборотному капиталу, к стоимости материально-производственных запасов, отношение основного капитала к стоимости материальных активов, а также отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу.

Третья группа показателей состоит из расчета отношения оборотного капитала к текущему долгу, периода оплаты текущих счетов, отношения текущего долга к стоимости материальных активов, к стоимости материально-производственных запасов, отношения долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу.

Метод оценки конкурентоспособности по качеству продукции или «метод профилей» выявляет разные критерии, показывающие удовлетворение запросов потребителей относительно определенного товара. Далее проводится иерархия этих критериев и устанавливается важность каждого критерия. По выявленным критерия можно провести оценку конкурентоспособности организации.

В этом методе используются косвенные обобщенные показатели или система показателей. Одной из разновидностей метода оценки конкурентоспособности по качеству продукции является сравнение организаций по векторам компетентности, который проводится путем построения многоугольников конкурентоспособности различных организаций. Модель данного метода представлена на рисунке 1.

Комплексный метод оценивает деятельность организации в целом относительно конкурентов. Этот метод состоит из анализа основных

экономических показателей (выручки, прибыли, затрат и т.д.) и анализа комплекса маркетинга.

Матричный метод оценки конкурентоспособности основан на рассмотрении различных процессов конкуренции в динамике. В основу данного метода положена концепция жизненного цикла товаров и технологий. Матричный метод применяется для анализа товаров, сбыта, отдельных организаций, отрасли в целом.

Основным инструментом является матрица, в которой указываются темпы роста емкости рынка и относительная доля производителя. Более конкурентоспособными будут организации, занимающие значительную долю быстрорастущего рынка. Конкурентоспособность организации характеризуется возможностью и динамикой приспособления организации к постоянно изменяющимся условиям конкуренции на рынке товаров.

Кроме вышеперечисленных методов на практике очень часто используется SWОТ-анализ, предусматривающий сбор и систематизацию информации, которая позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы. Данная информация оформляется в виде схемы, представленной в таблице 2.

Таблица 2 Пример оформления SWОТ-анализа организации

Сильными сторонами (Sti-engths) являются внутренние факторы, способствующие эффективной работе организации. Сильные стороны важны при формировании стратегии, так как они могут быть ее основой и конкурентным преимуществом.

Слабые стороны (Weakness) - внутренние факторы, препятствующие эффективной работе организации. В конкурентной борьбе слабые стороны делают организацию уязвимой. При формировании стратегии, необходимо учесть все слабые стороны и постараться их устранить.

Возможностями (Oppoi-tunities) являются внешние факторы, которые могут оказать благоприятное воздействие на эффективность работы организации. Например, к возможностям можно отнести поиск эффективных каналов сбыта товаров, внедрение новых технологий, ноу-хау, которые могут обеспечить организации конкурентное преимущество, и другое.

Угрозы (Tl1Jeats) - внешние факторы, которые могут негативно сказаться на работе организации. К угрозам относятся: появление новых более дешевых технологий и внедрение их конкурентами, появление новых товаров у конкурентов, появление иностранных организаций с более низкими издержками, изменение процентных ставок, курса валют и т.д.

После выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, требуется сделать выводы и при необходимости внести изменения в стратегию организации.

При анализе полученной информации важно ответить на несколько вопросов:

• • Какие сильные стороны имеет организация? Какие из них могут быть основой при формировании стратегии?
  • Какие слабые стороны делают организацию уязвимой и мешают использовать возможности данной отрасли? Какие из них можно сгладить?
  • Какие возможности могут быть предоставлены организации в данной отрасли? Какие из них можно реализовать?
  • Какие угрозы могут отрицательно сказаться на работе организации? Как можно защитить организацию от этих угроз?

SWОТ-анализ помогает проанализировать внутренние и внешние факторы, которые оказывают влияние на эффективность работы организации. Факторы, выявленные в SWОТ-анализе, могут стать основой для формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации.

1.3. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия

Согласно модели Майкла Портера уровень конкуренции в определенной отрасли обуславливается взаимодействием пяти сил, представленных на рисунке 2^[12].

Представленные выше конкурентные силы определяют интенсивность конкуренции в отрасли и прибыльность. Уровень конкурентоспособности организации во многом зависит от выбранной стратегии. Чтобы организация была конкурентоспособной, ее стратегия должна быть не похожа на стратегии других участников рынка. В первую очередь, при разработке стратегии требуется оценить силы, которые влияют на конкуренцию в данной отрасли. Исходя из полученных выводов, можно определить сильные и слабые стороны организации. Наиболее мощные силы будут играть решающую роль при формировании стратегии организации. Таким образом, анализ конкурентных сил позволит разработать стратегию, повышающую конкурентоспособность организации.

Как правило, конкуренты завоевывают рынок, используя успешные маркетинговые стратегии, повышая качество товаров или услуг, а также понижая цены на товары или услуги. Организация должна уметь быстро реагировать на действия конкурентов и быть способной адаптироваться к изменениям, происходящим на рынке для сохранения своего конкурентного преимущества^[13].

В широком смысле конкурентоспособность организации зависит от умения опережать конкурентов в достижении поставленных стратегических целей в борьбе за сохранение и укрепление позиций в отрасли.

Стратегия организации должна соответствовать следующим задачам:

• способствовать повышению конкурентоспособности организации на рынке,
• создавать условия для получения конкурентных преимуществ, обеспечивать возможность получения сверхприбыли.

В основе конкурентных стратегий торговых сетей, как и в других отраслях экономики лежат следующие стратегии, где:

• организация должна быть лидером по уровню издержек в данной отрасли;
• организация должна дифференцировать товары;
• организация фокусируется на более узком направлении для получения конкурентных преимуществ в определенном сегменте рынка; организация использует комплексный подход в формировании стратегии , совмещая все вышеперечисленные стратегии.

Первые три варианта стратегий могут использоваться организацией по отдельности или в комплексе. Они позволяют организации занять устойчивую позицию на рынке на длительный срок и превзойти над конкурентами. Рассмотрим более подробно каждую из стратегий.

Стратегия лидерства, основанная на низких издержках, позволяет получать дополнительную прибыль за счет того, что организация экономит на затратах и увеличивает объем продаж. Для получения экономии от масштаба деятельности в розничной торговле создаются торговые сети, одна из которых будет рассмотрена в следующих главах.