Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности ( ООО «Домотека»).pdf

Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и в то же время – критерием результативности этих мероприятий. Кроме того, оценка конкурентоспособности является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако эта оценка необходима организации для осуществления ряда мероприятий, таких как выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и т. д. В настоящее время методология и методика проведения оценки не являются достаточно разработанными. Сложность категории конкурентоспособности обусловливается многообразием подходов к ее оценке [11, с. 47].

1.3. Факторы конкурентоспособности предприятия

Основой конкурентоспособной экономики является конкурентоспособное производство. Вследствие чего конечной целью любой организации является, основанная на непрерывных и грамотных усилиях предприятия победа в конкурентной борьбе.

Вместе с тем «конкурентоспособность предприятий, товаропроизводителей, фирм, компаний можно определить как способность производителей и продавцов товаров конкурировать со своими соперниками, поставляющими на те же рынки аналогичные товары или стремящимися проникнуть на рынки» [1, с. 215]. Иными словами конкурентоспособность показывает сравнение уровня развития предприятия с уровнем развития конкурентов по эффективности производственной деятельности и по степени удовлетворения продукцией или услугами потребности людей.

Выпуск конкурентоспособной продукции на предприятии в условиях развития рыночных отношений в России в настоящее время не является универсальным инструментом в борьбе за его конкурентоспособность. Реагируя на различные факторы, она может колебаться в достаточно широких пределах даже при неизменных качественных характеристиках продукции.

Таким образом, достижение конкурентоспособности предприятия в целом возможно только на пересечение трех факторов – конкурентоспособные технологии и методы организации производства, конкурентоспособный персонал, а так же конкурентоспособная продукция (услуги).

В каждой отрасли, которая имеет уникальный набор экономических и технологических характеристик, конкуренцию формируют различные факторы. Следовательно, например, в промышленности строительных материалов ключевым фактором конкурентоспособности на данный момент являются новые, более совершенные технологии производства и соответственно товары-заменители, произведенные с помощью данных технологий. Это обусловлено тем, что в условиях современной высокоразвитой экономики усложнились запросы потребителей и возросла необходимость выпуска более качественного и недорогого строительного материала.

«Управление конкурентоспособностью предприятия – деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями» [3, с. 75].

Содержание управления конкурентоспособностью предприятия проявляется в выделение трех уровней управления конкурентоспособностью: текущего, тактического и стратегического. Расположение данных уровней в порядке возрастания не случайно, так как именно качество ведения управления конкурентоспособностью предприятия с помощью текущего управления обеспечивает точное и грамотное составление методов и приемов конкурентной борьбы, с помощью тактического управления. А уже правильное ведение совокупности текущего и тактического уровня ведет к разработке и развитию стратегического конкурентного преимущества, формирующегося на уровне стратегического управления.

Стратегическое управление ориентируется на долгосрочные перспективы развития (от трех лет и более) и осуществляется на уровне высшего руководства предприятия. Тактический и текущий (оперативный) уровни управления конкурентоспособностью организации осуществляются субъектами управления с упором на среднее и нижнее звенья управления. Акцент делается на краткосрочные (до одного года) и среднесрочные периоды (от одного года до трех лет).

Процесс управления конкурентоспособностью носит циклический и относительно замкнутый характер, так же как и управление каким-либо другим объектом, Этот процесс начинается с постановки цели, формулировании задач и заканчивается соответственно их выполнением, то есть достижением конкретного результата. В зависимости от того достигнуты ли поставленные цели или нет, конкретизируются ранее сформулированные задачи или ставятся новые, при необходимости выдвигается новая цель и цикл повторяется [12, с. 127]. Подводя итоги, можно сказать, что во времена становления рыночных отношений в нашей стране лишь конкурентоспособное предприятие способно «остаться на плаву», выжить и сохранить выручка на постоянном уровне или с постепенным его наращиванием. Исходя из вышеизложенного, повышение уровня конкурентоспособности российской экономики и предприятий в частности должно стать первостепенной задачей на пути развития экономики в стране, а так же главной идеей вхождения России в мировое сообщество.

2. Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Домотека»

2.1. Общая характеристика ООО «Домотека»

Общество с ограниченной ответственностью АН «Домотека» (далее - «Общество»), является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества - общество с ограниченной ответственностью агентство недвижимости «Домотека».

Далее проанализируем организационную структуру предприятия ООО АН «Домотека», на рисунке 2 представим ее схему.

В настоящее время численность работников предприятия составляет 8 человек. Текучесть кадров в ООО АН «Домотека» не превышает 13%, (отношение количества уволенных работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала) что является достаточно хорошим показателем для данного предприятия и свидетельствует о здоровом социально-психологическом климате и благоприятных условиях труда, созданных руководством для персонала организации.

Организационная структура ООО АН «Домотека» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Организационная структура ООО АН «Домотека»

Организационная структура предприятия ООО АН «Домотека» является линейной. Она построена по принципу деления организации на отдельные подразделения (департаментализация), каждое из которых имеет одинаковые задачи и обязанности.

За период 2016-2018 гг. ООО АН «Домотека» демонстрирует положительную динамику развития.

Главной целью ООО АН «Домотека» является увеличение прибыли, поэтому анализ финансовых результатов деятельности предприятия имеет очень важное значение. Анализ показателей прибыли представлен в таблице (см. таблицу 3)

Таблица 3

Анализ результатов деятельности ООО АН «Домотека» за 2016-2018 гг.

Как видно в 2018 г. произошло снижение рентабельности по отношению к показателям 2016 г. отклонение составило -45,91%, а темп прироста -24,12%. Итак, в динамике за три анализируемых года наблюдается тенденция роста показателей выручки, издержек, а также чистой прибыли в 2016-2017 гг. и резкий рост издержек с одновременным снижением темпов роста по показателям чистой прибыли, и, как следствие, рентабельности в 2018 г.

Ухудшение экономических показателей ООО АН «Домотека» повлекло за собой сокращение персонала, уменьшение количества рекламных сообщений.

2.2. Оценка конкурентоспособности ООО «Домотека»

Проанализируем ООО АН «Домотека» согласно модели М. Портера и выявим влияние пяти сил на прибыльность организации: Анализ влияния на отрасль 5 сил Портера можно представить в графическом виде (рис. 3).

Рисунок 3 – Модель Портера для ООО АН «Домотека»

На основе анализа 5-и факторов по модели М. Портера можно заключить, что фирма является прибыльной организацией, потому как воздействие на нее вышеперечисленных факторов проявляется не значительно.

Определение места исследуемой компании в конкурентной среде рынка недвижимости позволяет выявить для нее источники конкурентных преимуществ и сделать следующие выводы:

— на рынке жилой недвижимости заказчиком, поставщиком и сбытовым звеном часто является одна и та же фирма, что снижает расходы на сбыт и упрощает административные условия сделки;

— самой весомой конкурентной силой в момент подъема на рынке является борьба между имеющимися конкурентами;

— конкурентная сила товаров-заменителей практически отсутствует ввиду низкой взаимозаменяемости жилой недвижимости как товара.

Таким образом, влияние трех из пяти конкурентных сил в определенный момент цикла развития рынка может быть недостаточно существенно, что при высокой рыночной стоимости недвижимости и темпах роста цен делает рынок сверхдоходным.

При этом вышеперечисленные факторы, а также необоснованный рост цен, в несколько раз превышающий себестоимость жилья, несоответствие качества жилья заявленному уровню цен и значительная доля инвестиционных сделок недвижимости послужили катализатором глубокого кризиса рынка.

У предприятия есть возможность расширить свою деятельность (за счет выхода на новые рынки), только для этого необходимо пользоваться сильными сторонами и устранять слабые, а также внимательно следить за изменениями внешней среды.

Следовательно, стратегия компании ООО АН «Домотека» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, системы маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов.

Предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.

SWOT - анализ может быть проведен по предприятию в целом, или конкретному товару. Он объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия, которые важно иметь в виду перед планированием. При этом возможности на рынке выявляются в связи со сформулированной предпосылкой нового товара или планируемыми продажами существующего. Эти и другие возможности стремятся выявить в каждой функциональной области маркетинга.

Выявляют также угрозы существующей или желаемой позиции предприятия на рынке. Они могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, законов, каких-либо других существующих или возможных проблем, которые могут препятствовать достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты.

Для того чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

Для более глубокого анализа конкурентоспособности ООО АН «Домотека», исследуем ее сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (см. таблицу 4).

Таблица 4

SWOT-анализ предприятия ООО АН «Домотека»