Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Теоретические основы значения человеческого фактора в управлении на макро и микроуровне).pdf

В скобках указана минимальная и максимальная составляющая надбавки.

Величина поощрительной надбавки должна устанавливаться непосредственным руководителем (отдела) по результатам работы за месяц.

Затраты, направляемые на установление надбавок, не должны превышать 60% фонда заработной платы работников по тарифным ставкам (должностным окладам) ООО «Круиз».

Величина надбавки для каждого сотрудника туристического офиса устанавливается в диапазоне от 0 до 0,6 и не может превышать 60% тарифной ставки (должностного оклада работника).

Итак, максимальный размер надбавки составляет 60%:

- 2% из которых может быть начислено за показатели напряженности труда работника, т.е. размер премии за напряженность труда работника колеблется от 0% до 2%;

- 4% от общего размера премии начисляется за рациональное использование рабочего времени, т.е. 4% начисляется за рациональное использование времени (т.е. отсутствие отлучек рабочего места, отсутствия несанкционированных перерывов в работе выполнение в срок всех поставленных перед рабочим задач), 2% за не очень рациональное использование рабочего времени, 0% за не рациональное использование рабочего премини;

- 5% от общего размера премии начисляется за выполнение более сложных работ по поиску сложных туров;

- 20% от общего размера премии начисляется за перевыполнение установленного задания;

- 4% от общего размера премии начисляется за стаж работы, по 1% за каждый отработанный год, т.е. максимальная надбавка за стаж составит 4%, когда стаж составляет 4 года и выше;

- 3% от общего размера премии начисляется за выполнение дополнительных заданий, поручений;

- 4% от общего размера премии начисляется за инициативность работников;

- 10% от общего размера премии начисляется за уровень образования. Ставки премии распределяются по следующим критериям:

- 0% - среднее образование;

- 2% - среднее специальное образование;

- 5% - среднетехническое образование по занимаемой специальности или высшее образование не по занимаемой специальности;

- 7% - высшее образование по специальности;

- 10% - два высших образования, необходимых для занимаемой должности.

Поощрительная надбавка является бесспорно сильным, мотивирующим рычагом, но также как все методы стимулирования имеет свои достоинства и недостатки, отметим их. Работник, которому установят этот коэффициент будет иметь заработную плату гораздо более высокую, по сравнению со своими коллегами. Слабой стороной является то, что понятие «полезности» каждого работника субъективно и зависит от мнения непосредственного руководителя. Но с учетом того, что сотрудников с туристической компании Круиз меньше 100 человек это не будет являться критичным фактором.

Таким образом, данная надбавка позволит стимулировать сотрудников туристического офиса к более ответственному подходу к работе, повышению уровня образования, и не будет ущемлять молодых специалистов, т.к. данная надбавка будет иметь значительный удельный вес в заработной плате работника, если будет иметь максимальное значение. Тем самым сократится число некачественно-проделанной работы и повысится конкурентоспособность предприятия в целом.

Работник, заинтересованный в увеличении заработной платы, будет стараться повысить свои производственные показатели. Если каждый отдельный сотрудник офиса будет работать в полную силу, то увеличатся объемы работ в целом по предприятию.

Можно сделать вывод, что работник, заинтересованный в повышении заработной платы, будет стремиться к повышению разряда персональной надбавки, повышению своего уровня образования, что подразумевает улучшение показателей его производственных результатов и повышение конкурентоспособности предприятия в целом.

Таким образом можно сделать вывод, что основные показатели деятельности ООО «Круиз», в результате внедрения предлагаемых мероприятий также улучшатся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализируя туризм с позиции системного подхода, в рамках данной курсовой работы были выделены проблемы, которые возникают в процессе функционирования элементов туристической области, решение которых должно вывести область из состояния кризиса:

- проблемы, инициированные туристами (распространение отрицательной информации о туроператорах и турагентах; фиктивные жалобы на ненадлежащее качество услуг; низкий платежеспособный спрос, связанный с потребностью экономии средств; недисциплинированность во время переездов и проживания в отелях; использование механизмов мошенничества со страховкой; использование схем уклонения от уплаты ряда услуг, которые включены в стоимост туристического продукта);

- проблемы инициированы туроператорами (ненадлежащее качество подготовленного турпродукта, вызванная желаниям сэкономить или непрофессионализмом менеджеров; фактическое отсутствие или уменьшение объема определенных услуг, которые были включены к стоимости турпродукта и оплачены туристами; банкротств; предоставление недостоверной информации турагентам; наличие «скрытых» статей агентских договоров и рекомендованных договоров о предоставлении туристического обслуживания; уклонение от уплаты налогов; невыполнение условий договоров бронирования номеров и перевозки туристов, особенно в аспекте оплаты; недостаток в организации рекламной и информационно-аналитической деятельности; завышение цен при формировании туров; недобросовестная конкуренция; промышленный шпионаж; недостоверная налоговая и финансовая отчетность);

- проблемы, инициированные турагентами (ненадлежащий уровень сервиса; низкий уровень квалификации персонала; продажа фиктивных туров; недобросовестная конкуренция; наличие фирм «однодневок»; недостаток финансовой дисциплины при расчетах с операторами; ненадлежащее представление продукта, в частности и неэффективная маркетинговая политика; неполное использование возможностей, которые предоставляет участие в рекламных и информационных турах, способствующая предоставлению клиенту недостоверной или обезображенной информации; неполное использование преимуществ дополнительного страхования деятельности);

- проблемы, инициированные государственными органами власти (частое изменение законодательства в сфере налогообложения и принятие законодательных актов, которые тормозят развитие туризма; рейдерство в туризме; наличие бюрократических препятствий развитию области; коррупция и давление контролирующих органов; отсутствие надлежащей поддержки субъектов малого предпринимательства в сфере туризма; непродуманность налоговых льгот, их неполучение субъектами, которым они на самом деле нужны; отсутствие государственных гарантий под коммерческое кредитование; неурегулированность страховой деятельности и деятельности по автоперевозкам людей и грузов; инфраструктурные проблемы);

- проблемы, инициированные отелями (предоставление услуг низшего качества, чем указанно в договорах; требование оплаты услуг, которые и так включены в программы тура; низкий уровень обслуживания; низкая квалификация работников; завышенные штрафные санкции за снятие брони, одни и те же номера бронируются несколько раз разными туристами на одинаковые даты заездов; отсутствие на рынке общих предложений с автотранспортными компаниями; проблемы в сфере страхования гостиничных услуг);

- проблемы, инициированные перевозчиками (завышение реальных затрат с целью повышения стоимости путешествия; несоответствие условий перевозки требованиям законодательства; использование морально и физически устаревшей техники; предубежденность водителей и низкая культура работы с клиентами; отраслевой монополизм; значительная рискованность деятельности по перевозкам пассажиров и грузов);

- проблемы, инициированные страховыми компаниями (уклонение от выплаты страховых возмещений или их несвоевременная выплата; неправомерное занижение размера страховых выплат; отсутствие представителей страховщика на месте возникновения страхового случая; "скрытые" статьи договора; непрозрачность деятельности; ограниченность спектру страховых услуг, в частности в сфере страхования финансовых рисков путешествия; несовершенство финансовой отчетности).

С целью оперативного управления первичными туристическими предприятиями необходимо расширить права региональных органов управления туризмом. На местах в созданных туристических фирмах целесообразно сконцентрировать весь туристический сервис.

Практическая часть курсовой работы была выполнена на материалах Общества с ограниченной ответственностью «Круиз».

Анализ эффективности системы управления персоналом показал следующие недостатки существующей системы управления персоналом включают:

высокая текучесть кадров по причине неудовлетворенности персоналом уровнем оплаты труда, так как заработная плата в основном не зависит от результатов деятельности работника;

на повышение квалификации направляются только специалисты.

Для повышения эффективности системы управления туристическим предприятием, в курсовой работе, был разработан проект мероприятий, направленный на совершенствование деятельности персонала предприятия:

1. Совершенствование системы премирования, введение «системы признания вклада сотрудника в результат работы компании», связь развития работника и его заработной платы;

2. Внедрение программы по повышению маркенговой деятельности с помощью ключевых сотрудников туристического офиса..

Разработанные мероприятия могут повысить социальную и экономическую эффективность существующей системы управления персоналом в компании ООО «Круиз».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2016. - N 9. - С.102-112.
2. Бикташева, Дильнара Лукмановна. Менеджмент в туризме : учебное пособие для студентов. Москва: Альфа-М, 2015
3. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2015 с.82
4. Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2016. - N 10. - С.118-126.
5. Верхоробин, В.И. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2016. №8. С.39-42
6. Ветошкина Т. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2015. - №1. – С.42-47
7. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 10. - С.67-78.
8. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 10. - С.67-78.
9. Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2015. - N 7. - C.181-191.
10. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2015. - №9. – С.5-10.
11. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2016. – Вып.2. – С.78-106.
12. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. – 2016. - №3. – С.129-135.
13. Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2015. - N 4. - С.33-36.
14. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. – 2015. - №12. – С.32-43.
15. Король О.Д., Крачило М.П. Менеджмент туризма: Учебное пособие. - М.: Знание, 2016. - 248 с., ил
16. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2015. - №12. – С.44-50.
17. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2016. - №16. – С.12-34.
18. Лысков А.Ф.Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации // Кадры предприятия №3, 2016
19. Менеджмент туристической индустрии. / Школа И.М. и др. - М.: КНОРУС, 2016. – 240 с.
20. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. – 2016. - №1. – С.86-98.
21. Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. – 2016. - №2. – С.115-124.
22. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2016. – № 1. – С. 51-52.
23. Спивак В.А. Управление персоналом. – М.: Эксмо, 2014. – 258 с.
24. Токарева Е.А. Повышение эффективной деятельности организации на основе совершенствования мотивацией персонала в условиях рынка. – СПб.: Наука, 2008. – 542 с.
25. Угрюмова И. Мотивационный менеджмент в организации // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2015. - № 6. - С. 32-33.
26. Управление персоналом / Под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2016. – 321 с.
27. Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 298 с.
28. Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2016
29. Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2016. – 344 с.
30. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. – 2015. - №1. – С.6-11.
31. Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 3. – С. 132-137.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура ООО «Круиз»

Генеральный директор

Главный бухгалтер бухгалтери

Account-менеджер

Маркетолог

Коммерческий директор

Менеджеры по продажам

Кассир

Оператор по продаже авиа-билетов

Курьер

Администратор

Визовая служба

Приложение 2

Штатное расписание ООО «Круиз»