Файл: МОТИВАЦИЯ И ЕЕ ТЕОРИИ.pdf

Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности:

1. материальное поощрение,
2. моральное поощрение,
3. самоутверждение,
4. принуждение.

Очевидно, что удельный вес работников, описываемых этой теорией, невелик – по данным наших исследований, от 15 до 20% от численности коллектива. Чаще всего они являются индивидуалистами и не могут полностью раскрыть свои таланты в социальной группе.

Основные предпосылки теории «Z» [22]:

• в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
• люди предпочитают работать в группе и выбирают групповой метод принятия решения;
• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
• на предприятии должна существовать ротация кадров с постоянным самообразованием;
• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;
• администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;
• человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. В то же время такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе [1, С. 37].

2.3 Процессуальные теории

Третья группа теорий мотивации получила название процессуальных. В отличие от предшествующих групп они не занимаются изучением структуры и содержания потребностей, мотивов и стимулов. Объектом их изучения является следующая ступень механизма мотивации, а именно этап «цель – действие».

Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за пределы индивидуальных потребностей социальном контексте занимаются ученые которые разрабатывают процессуальные теории мотивации. Одной из ранних теорий этой группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона. В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в этот процесс включается ситуация [14, С. 98].

Согласно теории Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех (My > Мн), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал». Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности [14, С. 99].

Одной из лучших процессуальных теорий признана комплексная модель Портера – Лоулера, увязывающая затраченные усилия (через способности, характер и осознание своей роли) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. Вознаграждение при этом изучается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него и оценке его ценности. Успешная мотивация, следовательно, включает:

• прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также от осознания им своей роли в процессе труда;
• прямую зависимость затраченных усилий от ценности и справедливости вознаграждения;
• необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждений для наиболее полного удовлетворения потребностей работника.

Кроме того, успешная мотивация исходит из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот [3,С. 76].

Также широко известна теория ожиданий В. Врума. Основной вклад в развитие процессуальных теорий внёс В. Врум, разработав так называемую «теорию ожиданий», основанную на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей [5,С. 232].

Теория ожиданий базируется на трёх взаимосвязях:

1. Ожидания в отношении «Задания – Результат».
2. Ожидания в отношении «Результат – Вознаграждение».
3. Ожидания в отношении «Вознаграждения – Удовлетворения» («Валентности»).

Ожидания в отношении «Задания – Результат» – это надежда на устраивающее работника соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении «Результат – Вознаграждение» – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Ожидания в отношении «Валентности» представляют собой предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения определенным вознаграждением [12,С. 101].

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов приближается к 0, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкие. При нулевом значении хотя бы одного множителя нулю будет равна вся мотивация.

Практические выводы для руководства любой организации из теории ожиданий являются следующими:

• необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов для подчиненных и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия;
• следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;
• необходимо устанавливать предполагаемое вознаграждение дифференцированно для разных работников, с учетом их потребностей [18, С, 125].

Определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду внесла теория усиления мотивации Б. Скиннера, достаточно простая и удобная для практического использования. Эта теория отражает важный аспект мотивации – ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты [3, С. 75].

Схематически механизм поведения по Скиннеру можно изобразить следующим образом:

стимулы —> поведение—>последствия—>• будущее поведение

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т.е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки [14, С. 99].

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект [14, С. 100].

Таким образом, исходя из предложенных классификаций, условно теории мотивации делятся на на три группы: инструментальные, содержательные, теории процесса.

Наиболее широко известна во всем мире – теория мотивации Маслоу. По его мнению все люди постоянно испытывают потребности. Все потребности он выстроил в пирамиду, согласно которой каждый человек в первую очередь удовлетворяет физиологические потребности.

По теории Тейлора научные принципы необходимо внедрять принудительно, так как люди с трудом принимают каки-лбо изменения.

Теории «X», «Y» и «Z» ориентированны на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять различные стимулы к труду. Модель Портера-Лоулера связывает затраченные усилия с результатом работы.

Глава 3 Мотивация на современных предприятиях

Мотивация на ОАО «РЖД»

Каждое предприятие стремится развивать свое производство, охватывать как можно большие сегменты рынка, максимизировать свою прибыль. Кадры в свою очередь выполняют важнейшую задачу в этом развитии.

Все руководители стараются создать такие условия своим сотрудникам, чтобы они использовали свой потенциал максимально и добивались поставленных целей. Таким образом, все больше внимания уделяется корпоративной этике, развитию социальной стороны жизни предприятия.

Множество теорий мотивации позволяет выбрать наиболее подходящую для работников предприятия и получить желаемый результат максимально быстро.

Всем нам известна такая большая компания как ОАО «РЖД».

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

• огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;
• высокие финансовые рейтинги;
• квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта и железнодорожных перевозок;
• большая научно-техническая база;
• проектные и строительные мощности;
• значительный опыт международного сотрудничества.

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему [27].

Главные цели деятельности общества – обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Высшим органом управления является совет директоров. В совет директоров входит: председатель правления и 10 членов совета. Руководство деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом – президентом компании [28].

Основными задачами совета директоров являются:

1) проведение политики, обеспечивающей динамичное развитие общества;

2) повышение устойчивости работы общества;

3) контроль за соблюдением основных принципов и направлений реформирования железнодорожного транспорта;

4) увеличение прибыльности общества.

К компетенции совета директоров относятся определенные мероприятия, утвержденные законодательно.

По итогам 2016 года списочная численность работников ОАО «РЖД» составила 774,0 тыс. человек.

Удельный вес категорий персонала в общей численности распределяется следующим образом:

• рабочие составляют 63,3% (489,9 тыс. чел.);
• руководители – 7,6% (58,8 тыс. чел.);
• специалисты и служащие – 29,1% (225,3 тыс. чел.).

В 2016 году обеспечен рост уровня образования персонала компании – так, численность работников с высшим образованием составила 30,4% от общей численности компании, увеличение к началу года на 1,6 п.п [28].

Накоплено и сохраняется оптимальное соотношение возрастного состава, которое обеспечивает преемственность, передачу знаний и обновление компании. Средний возраст работников составляет 39,1 года.

Из общего числа работников количество женщин составляет 245,5 тыс. человек (31,7%). При этом женщины занимают 53,2% всех должностей руководителей и специалистов компании, их численность на должностях этих категорий составляет 134,7 тыс. человек.

Как понимаем, это организация, которая старается привлекать квалифицированных кадров. Однако просто привлечь недостаточно, необходимо заинтересовать работника, мотивировать его деятельность.

В ОАО «РЖД» широко развита [27]:

• Корпоративная поддержка работников (субсидии, займы, кредиты, ипотека) на строительство и приобретение жилья в собственность.
• Возмещение работникам, проживающим в жилых помещениях специализированного жилищного фонда ОАО «РЖД», расходы по их найму.
• Компенсация затрат на приобретение бытового топлива.

В ОАО "РЖД" действует эффективная система здравоохранения и медицинского обеспечения работников и членов их семей, которая включает в себя 234 негосударственных учреждений здравоохранения. К ним прикреплено 3,2 млн. человек, из них: 33% – работники ОАО «РЖД», 16% – члены их семей, 20% – неработающие пенсионеры ОАО «РЖД», 31% – население муниципальных образований. В учреждениях здравоохранения работает 84,5 тыс. человек. На базе 23 негосударственных учреждений здравоохранения ОАО «РЖД» функционируют 69 центров, оказывающих специализированную, в том числе высокотехнологичную медицинскую помощь работникам компании, членам их семей и пенсионерам железнодорожного транспорта.