Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы.pdf

Группировки государственных учреждений происходят по отраслевому признаку и по признаку выполнения ими функций для реализации задач и намерений исполнительной власти.

Дошкольные образовательные учреждения формируют самостоятельную группу, имеющую свои особенности для реализации кадровой политики, а значит формируют особые условия для разработки и реализации стратегии развития персонала.

Как и в любом другом государственном учреждении в общении с гражданами должны быть задействованы коммуникабельные специалисты. Эта особенность касается каждой группы государственных учреждений. Будь –то Многофункциональный центр или налоговое ведомство, детский сад или изолятор, на уровне контакта с гражданами должны находится специалисты способные не только исполнять свой круг обязанностей, но и встречать с готовностью психологические и физические возмущения общественного мнения вокруг оказываемой государством услуги.

Критика подачи государственных услуг образования, лечения, документооборота в своем континууме бесконечна [3 с. 32], однако постоянная работа над качеством оказываемых услуг обеспечивает сужение круга негативных суждений в адрес выделенного государственного учреждения.

Таким образом, для дошкольного образовательного учреждения особые место и роль в развитии кадрового потенциала приобретает формирование системы менеджмента качества образовательных услуг и образовательного процесса в учреждении.

Добиться явных успехов в этой области возможно лишь с многолетним опытом, который отразится в успехах выпускников. Удовлетворенность же родителей отдельными успехами своих детей на фоне титанической работы над методическими разработками и скрупулезным исполнением инструкций вышестоящих органов, зачастую снижает работоспособность как специалистов так и руководителей на всех ступенях управления образовательным процессом.

При этом внутриорганизационное поведение, продиктованное теми же рамками характерных особенностей, устойчиво формирует в стратегии развития дошкольного образовательного учреждения этапы контроля за деятельностью специалистов и руководителей. При этом рамки контроля спускаются с вышестоящих организаций, а в деятельности каждого учреждения адаптируются к основному процессу ведения хозяйственной деятельности [21 с. 102].

Сложившиеся социально-экономические условия в экономике требуют своевременных изменений в регулировании трудовых отношений в бюджетном секторе, пересмотра принципов организации труда и конкретики в регламентации трудовой деятельности работников.

Интересы работодателей и соискателей формируют кадровую политику и напрямую влияют на систему кадрового планирования [5]. Кадровое планирование, в свою очередь, основано на проведении стратегического анализа окружающей среды, организации и прогнозирования развития самой организации.

В системе кадрового планирования можно выделить три основных этапа:

1. Оценка наличных резервов, их количества и структуры.

2. Оценка потребностей на перспективу, отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре реализуемой кадровой политики, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей.

3. Разработка программы будущих потребностей в кадрах [5].

Планирование работы с персоналом представляет собой комплекс мероприятий по подбору квалифицированных кадров в целях обеспечения организации необходимым количеством персонала в соответствии с установленными профессиональными требованиями.

В системе кадрового планирования можно выделить три основных направления, влияющих на формирование целей планирования:

1. Планирование потребности в персонале. Заключается в установлении численности, определении структуры и результатов труда персонала, постановка необходимых целей для реализации планов.

2. Планирование мероприятий. Заключается в выборе путей, форм, способов, сроков и методов удовлетворения потребностей в персонале.

3. Планирование затрат. Отвечает за определение статей расходов на содержание штата и проведение запланированных мероприятий, а также за расчет затрат.

Регулирование трудовых отношений, обеспечение эффективной системы управления персоналом на предприятии достигается путем организации подбора и работы кадров в соответствии с квалификационными требованиями [13 с. 96].

На основе квалификационных характеристик разрабатываются должностные инструкции для конкретных работников, но при этом необходимо учитывать особенности организации производства, принципы труда и управления на предприятии и специфические технологии выполнения трудовых процессов. Приступая к планированию персонала в организации, составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала, главным фактором в данном случае являются финансовые ресурсы [14 с. 98]. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается тот или иной тип кадровой политики. При расчете трудозатрат происходит планирование расходов на персонал, в которое должны быть включены следующие статьи затрат:

- заработная плата, складывающаяся из основной и стимулирующей;

- регулярные отчисления, направленные на социальное страхование;

- расходы, предусмотренные на командировочные выплаты;

- расходы, предназначенные для подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

- прочие расходы.

На выбор направлений в системе кадровой политики бюджетных организаций влияет ряд внутренних и внешних факторов. К экзогенным факторам следует отнести:

1. Сложившаяся с общеэкономическими и демографическими процессами ситуация на рынке труда, которая влияет на такие показатели, как спрос на персонал, его количественная структура, предложение персонала.

2. Развитие технологий, которое формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала [3].

3. Особенности социальных потребностей, позволяющие представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации.

4. Развитие законодательства – учитывает вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости.

5. Кадровая политика организаций-конкурентов.

Под эндогенными факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации: цели организации, финансовые ресурсы, кадровый потенциал организации, источники покрытия кадровой потребности.

Учитывая факторы, влияющие на планирования работы с персоналом организации можно сказать, что основа современной кадровой политики организации заключается в постановке и реализации следующих кадровых вопросов:

- маркетинг персонала;

- разработка профессионально-квалификационных требований к уже имеющемуся персоналу в соответствии с изменением законодательства в сфере кадровой политики;

- подготовка кадров в соответствии с профессиональными стандартами и адаптация персонала;

- совершенствование работы с персоналом в организации;

- внутренняя организация кадров и создание условий для дальнейшего кадрового роста персонала [8 с. 54-55].

Современная кадровая политика организации является ядром кадровой стратегии. В свою очередь, кадровые стратегии в системе планирования работы с персоналом заключаются в разработке основ кадровой политики организации, обеспечении условий развития кадров в целях соответствия квалифицированным требованиям и выполнения работ определенного уровня сложности, а также адаптации имеющихся знаний персонала к изменяющимся условиям и требованиям развития производства [4]. Кроме того, кадровая стратегия организации влияет на формирование и постановку целей в системе планирования работы с персоналом.

Глава 2. Совершенствование деятельности кадровой службы бюджетных учреждений

2.1. Стратегии развития персонала в бюджетной организации

Реализация стратегии развития качественной системы бюджетных услуг в стране сталкивается с рядом кадровых проблем. Проанализируем основные кадровые проблемы современных бюджетных учреждений, учет которых позволит разработать эффективную систему управления, позволяющую менеджменту бюджетных учреждений обеспечить их устойчивое функционирование [20]. Например, учреждения, оказывающие медицинскую и социальную помощь населению.

1.Социальная составляющая. Работа большинства персонала бюджетных учреждений направлена на людей, которым требуются помощь, внимание и забота. Отсутствие права на неопределенность делают работников данной сферы более подверженными к стрессу, эмоциональному выгоранию, личной отстраненности и снижению удовлетворенности от работы. По данным исследований Министерства здравоохранения и социального развития РФ отрицательное настроение - чувство усталости, раздражения, апатии - испытывали довольно большое количество сотрудников медицинских учреждений - около 35% (больше всего ссылок было на чувство усталости - 25%) [12].

Вышеперечисленные причины приводят к снижению активности и работоспособности, отсутствию эмпатии к пациенту, ухудшению социально-психологического климата в организации и, как следствие, к неэффективному решению поставленных организационных целей и задач.

2. Нехватка и неравномерное распределение медицинского персонала. С каждым годом в медицинских учреждениях становится более актуальной тенденция недостатка квалифицированного медицинского персонала среднего и низшего звеньев По данным Федеральной службы государственной статистики численность врачей в целом по стране в 2014 году сократилась на 12,8 тыс. чел., при этом сократилась обеспеченность населения специалистами с 41 в 2013 г. до 39,7 на 10 тыс. населения [3 с.15]. Особенно это наблюдается в отдаленных от Центрального Федерального Округа регионах, где наблюдается неравномерное распределение специалистов между городами и сельской местностью. Дефицит всех видов медицинской помощи в деревнях и сёлах по разным регионам России достигает от 40% до 60%. Особенно остро нехватка врачей и среднего медицинского персонала, сказывается в тех селах, где предусмотренный штатом докторский пункт не работает из-за отсутствия специалиста. Их жители вынуждены обращаться в районную больницу или поликлинику, которая обслуживает несколько сел или деревень.

Еще одна проблема связана со старением имеющегося медицинского персонала. Реестр медицинских работников показывает, что медицинский персонал на 80 % состоит из специалистов, возраст которых приближается к пенсионному. Первое место в предпочтении выпускников данной сферы занимает работа в коммерческих медицинских учреждениях, на втором месте находится работа в федеральных или региональных ЛПУ. И только восьмая часть выпускников трудоустраиваются в поликлиники по месту жительства. Тревожная ситуация ощущается по многим специфическим специальностям, таким как токсикологи, радиологи, фтизиатры, физиотерапевты, которые молодыми специалистами считаются неинтересными и невостребованными.

Недостаток квалифицированных специалистов в системе здравоохранения, в свою очередь, определяет ряд проблем. Во-первых, привлечение персонала низкой квалификации, чревато снижением качества оказываемых услуг. Во-вторых, перегрузка имеющегося персонала, в результате которой формируется синдром хронической усталости, проявляется невнимательность к пациентам и соответственно снижаются работоспособность и стремление к научно-исследовательской работе, развитию, обучению. В-третьих, напряженность на рабочем месте препятствует формированию положительного социально-психологического климата, корпоративной культуры, командообразованию.

3. Незначительная поддержка персонала со стороны руководства, отсутствие движения по карьерной лестнице, недостаток мотивации. [7 с. 37] Следствием этого у медицинских работников являются снижение лояльности к организации, недовольство, низкая продуктивность, нежелание профессионально выполнять свою работу .

Действия современного руководителя должны обладать направленностью на изучение потребностей (внутренней мотивации) работников, их развитие, стимулирование карьерного роста, оптимизацию социально-психологического климата в коллективе. При этом необходимо учитывать как административные и экономические методы воздействия, так и социально-психологические. Это позволит выработать наиболее эффективные подходы к управлению персоналом в системе здравоохранения, способствуя развитию творческого потенциала сотрудников, повышению лояльности персонала, формированию положительного социально-психологического климата в коллективе, повышению работоспособности и снижению количества ошибок, эффективному разрешению деструктивных конфликтов, профилактике развития синдрома усталости у работников.