Файл: Функции менеджмента (ООО «Крокус»).pdf

Затем собирают, так называемое согласительное совещание, на которое приглашают всех тех, с чьим мнением исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс и, возражения снимаются.

Окончательное решение по проекту документа с учётом оставшихся возражений принимает генеральный директор или совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации.

Огромную важность для обеспечения эффективной организации имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Используя все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.

Необходимость в координации доказана многими исследователями. При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом. Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации, а также каждого из её подразделений в связи с этим общими целями. В принципе каждая функция управления играет определённую роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделённого труда.

1.6 Характеристика контроля как функции менеджмента организаций

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля:

1) Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

2) Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

3) Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов. Он является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Таким образом, контроль представляет собой функцию менеджмента, которая помогает изучить положение дел в организации и позволяет скорректировать планы. Главная цель контроля состоит в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь процесс воспроизводства и занятых в нём людей, своевременно фиксировать как позитивные, так и негативные моменты выявить на возможно раннем этапе неблагоприятное развитие событий для того, чтобы предпринять определённые меры в целях повышения эффективности деятельности организации.

Исходя из всего вышеуказанного можно сделать следующий вывод:

Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация – процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Глава 2. Взаимодействие функций менеджмента в деятельности организации ООО «Крокус»

2.1 Характеристика организации ООО «Крокус»

Предприятие железнодорожного транспорта (далее ООО «ПЖТ»), как самостоятельное юридическое лицо было создано 1 сентября 2003года.

Вопрос о создании сервисных организаций по оказанию услуг основному производству ОАО «Котласский целлюлозно бумажный комбинат» (КЦБК) стоял давно. Сначала транспортное сервисное предприятие предполагалось выделить одним из первых, но из-за определенных сложностей только в 2003 году вопрос создания транспортных бизнес-линий, в которые входили бы все транспортные предприятия, входящие в корпорацию ILIM PULP, был решен.

Учредителями ООО "ПЖТ" выступили ЗАО "Крокус" и ОАО "КЦБК". Функционально "Крокус" координирует работу всех транспортных железнодорожных корпораций.

При создании ООО "ПЖТ" использовались основные фонды и ресурсы железнодорожного и погрузочно-разгрузочного цехов Котласского ЦБК (ЖДЦ и ПРЦ соответственно). Персонал цехов был сохранен практически полностью. При сокращении в новую организацию не вошла часть кладовщиков со складов – они остались на предприятиях-производителях.

Таким образом, процесс создания железнодорожного предприятия на базе ОАО «КЦБК» был тщательно спланирован, и 1 сентября 2003года появилась новая самостоятельная организация – ООО «ПЖТ».

По Уставу предприятие железнодорожного транспорта создано в форме Общества с ограниченной ответственностью. Участники Общества отвечают по его обязательствам только в размере внесенных ими вкладов. Фонды общества на момент создания:

- участник ОАО «КЦБК» - доля в размере 10000 рублей (50%);

• участник ЗАО «Крокус» - 10000 рублей (50%).

В связи с реорганизацией предприятие ООО «ПЖТ» было присоединено к ЗАО «Крокус» от 31 декабря 2009 года и переименовано в ООО «Крокус».

Предприятие создает резервный фонд в размере 10% от суммы уставного капитала. Формирование производится путем ежеквартального отчисления в размере 5% прибыли до достижения установленного размера.

2.2 Действие организационной функции на предприятии

На предприятии ООО «Крокус» действует линейно-функциональная организационная структура. Высшим органом управления Общества является общее собрание участников в компетенции которого входят:

• определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
• изменение устава общества;
• утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества;
• избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии общества;
• утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
• принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками общества;
• принятие решения о реорганизации или ликвидации общества;
• назначение аудиторской проверки;
• решение других вопросов, касающихся существования и развития
  организации в целом.

Основные направления деятельности:

• оказание услуг по перестановке вагонов (служба эксплуатации вагонов);
• погрузка-выгрузка вагонов (служба погрузки-выгрузки);
• ремонт подвижного состава (в основном данная услуга оказывается ЗАО " Крокус ").

Основная деятельность ООО «Крокус» направлена на оказание услуг ранее ОАО «КЦБК», ныне предприятиям «Группы «ИЛИМ» и его бизнес-линиям, таким как: «ИлимСеверЛес», «ИлимСеверДрев», филиал «ИлимПалпЭксим», ООО «Товары народного потребления», ООО «ИлимСеверРМП». В списке клиентов числятся 14 предприятий и частных предпринимателей, в том числе ОАО «Котласский химический завод», ООО «Котласлеспром», ЗАО «Ресурс», ООО «Проммехстрой» и другие.