Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

• степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобретает у компании;
• приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;
• длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок;
• для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна постоянно улучшать свои процессы создания ценностей.

Значимость процессов уже при их создании не одинаковая. Поэтому даже кардинальные улучшения второстепенных процессов обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения важных процессов могут дать существенный прирост бизнес-результатов [8].

Представленная стратегия механизма улучшения процессов была создана, чтобы избежать ловушки парадокса процессов и стимулировать такие инвестиции в улучшение процессов, которые принесут значительные результаты. Стратегия включает в себя четыре этапа.

На первом этапе (сбор данных) происходит сбор информации и данных, необходимых для отбора процессов. На втором (выбор процессов) на основе собранной ин­формации и данных делается выбор. Действия на этих этапах осуществляют только один раз.

Этапы третий и четвертый включают в себя шаги, необходимые для создания системы управления и непрерывного улучшения процессов. Основное отличие состоит в том, что на третьем этапе речь идет об ответственности руководителей компании, а на четвертом — об ответственности собственника (владельца) процесса. Механизмы этих этапов действуют постоянно.

Стратегия построена на нескольких основных принципах. Принципы важности процессов и качества их функционирования используются для того, чтобы отбирать процессы. Принцип зрелости процессов используется для обеспечения системности в подходе к выбору методов улучшений для выбранных процессов. Несмотря на то, что в методологии стратегии заложена необходимость измерений того как функционирует процесс, применяемый подход не требует изначально разработки всесторонней системы измерений. Все зависит от зрелости процесса: разработка, внедрение и применение тех или иных показателей деятельности должны определяться степенью готовности процесса к таким измерениям. Забота о внутрифирменных процессах должна быть главной ответственностью руководителей. Без эффективного надзора и руководства со стороны менеджеров шансы стать жертвой парадокса процессов значительно повышаются. Третий этап дает возможность этого избежать [9].

Очевидно, что предложенная стратегия — это подход, который требует времени. Путь к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализации приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные принципы. Это самый быстрый и самый надежный путь к успеху.

Глава 3. Применение в практике организации производства концепции процессного подхода

Удовлетворение постоянно меняющихся бизнес-требований и задач, таких как уменьшение жизненного цикла продукта, сокращение затрат, возрастающая глобальная конкуренция являются основными задачами внутреннего управления современного бизнеса. Компании вынуждены совершенствовать свои процессы, чтобы реализовать требования рынка. Как следствие, управление процессами является одним из самых важных и горячих управленческих тем, потому что это позволяет компаниям быстро адаптироваться к меняющимся требованиям бизнеса. Хотя консалтинговые фирмы по внедрению и оптимизации процессов и академическое сообщество регулярно предлагает и предлагает некоторые новые концепции управления, крайне важно определить эффективность этих инструментов на практике. Для осуществления организационных изменений необходимо опираться с одной стороны на принцип интеграции, с учетом рыночного механизма, в котором главную роль играет заказчик, а с другой стороны, на повышение активности и эффективности действий всех работников, участвующих в различных процессах и видах деятельности предприятия.

Выделенные изменения напрямую связаны с внедрением так называемого процессного подхода к организации производства и управлению деятельностью предприятия, который является одним из восьми базовых принципов, положенных в основу стандартов ИСО.

Первоначально идея использования процессного подхода к описанию деятельности предприятия рассматривалась в теории административного управления А. Файоля. Дальнейшее распространение данный подход получил лишь в конце ХХ в., когда применяемый функциональный подход к организации производства и управлению предприятием перестал быть прогрессивным. В подтверждение этому можно привести высказывание Т. Конти на Международной конференции по проблемам качества: "Введение процессного подхода означает отказ от подхода к менеджменту качества на основе бюрократических процедур в пользу более гибкого, интегрированного менеджмента компании, как "цепи ценностей", нацеленных на оптимизацию результативности и гибкости ее работы".

Изучение содержания концепции "процессного подхода" невозможно без уточнения терминов "процесс" и "процедура", используемых также в разных версиях стандартов ИСО 9000. Обобщение наиболее часто встречающиеся формулировок, раскрывающих содержание термина "процесса", приведено в Приложении №3.

Для осуществления процесса необходимо его организовать, обеспечить ресурсами, определить исполнителя и документировать. В целях обеспечения соответствия входов и выходов процессов, их идентификации необходимо организовать управление, обеспечивающее взаимодействие между процессами с помощью установленных процедур.

С позиции процессного подхода к обеспечению качества, каждый процесс необходимо описать формализовано и фактически. Формализованный подход позволяет построить структуру процесса, т.е. описать его как последовательность процедур и действий, закрепленных за уровнями управления конкретными исполнителями подразделениями. Фактический подход связан с временной организацией процесса, т.е. с определением места и роли процесса в структуре, с установлением его параметров с учетом требований к качеству конечных результатов.

Таким образом, процессный подход является инструментом, с помощью которого создаются и поддерживаются условия, необходимые для обеспечения качества процессов производства, гарантирующие удовлетворение внутреннего и внешнего потребителя. Для решения данной задачи целесообразно построить механизм управления производственными процессами, схема которого приведена в Приложении № 4.

В контексте процессного подхода применение в практике организации производства механизма управления производственными процессами предполагает проведение на предприятии ряда организационных изменений:

1. Переход от системно-дифференцированного к системно-интегрирующему подходу к организации производства и управлению производственными процессами. Система организации производства характеризуется внутренней упорядоченностью взаимосвязанных элементов, функциональные подразделения, несмотря на различия в деятельности, взаимодействует между собой для решения единых задач и достижения единых целей. Следовательно, при реализации процессного подхода система организации производства должна переориентироваться с функционального управления на управление процессами, описывающими различные виды деятельности, выполняемые структурными подразделениями предприятия, т.е. наряду с функциональным описанием процессов, необходимо установить горизонтальные связи между структурными подразделениями предприятия, что обеспечит их постоянное взаимодействие при решении задач в области качества процессов производства. Таким образом, сущность данного организационного изменения заключается в использовании межфункциональной, сквозной организации и управления всеми процессами на предприятии.

2. Организация процессно-ориентированного производства, направленного на постоянное улучшение качества производственных процессов и качества их результатов, т.е. изменение их пространственного построения. С современных позиций, все процессы, осуществляемые на предприятии должны быть направлены на получение конечного результата, приносящего определенную выгоду. Следовательно, под процессом следует понимать совокупность видов деятельности (цепочку процессов, операций), результатом которой является какой-либо продукт, имеющий ценность для внутреннего и внешнего потребителя.

При этом виды деятельности, входящие в процесс следует разделить на две группы:

1. технология производства, включающая набор операций и правила их выполнения;
2. организация производственных процессов путем создания необходимых условий, ресурсного обеспечения и формирования соответствующей инфраструктуры для бесперебойного обслуживания производства.

3. Переход от учета и контроля качества конечных результатов к системному построению производственных процессов во времени производственного цикла.

Процессный подход предполагает объединение функций отдельных подразделений, связанные с конкретными процессами, в единую цепочку действий, что позволяет руководству предприятия перераспределить функции между подразделениями и делегировать полномочия по принятию оперативных решений на уровень конкретного исполнителя (владельца) процесса.

При такой логике организации производства технология изготовления продукции состоит из определенного количества операций, осуществляемых с помощью установленного оборудования, приспособлений и инструментов и при участии работника требуемой квалификации. Данная логика раскрывает сущность объективного подхода к организации производства, которую можно описать как цикл изготовления сложного изделия.

Применение процессного подхода, ориентированного на интеграцию процессов производства, предполагает составление технологии не для конкретного продукта, а для системы (совокупности) взаимосвязанных процессов, каждый из которых может быть изменен при переходе на выпуск новой продукции или на новую технологию производства.

Таким образом, сущность данного организационного изменения состоит в том, что процессная модель системы организации производства строится как совокупность связанных во времени процессов, включающих последовательность действий, знание которых позволяет работнику легко перейти из одного процесса в другой, т.е. работник, зная цели, границы процессов, качественные параметры может постоянно фиксировать результат процессов и в соответствии с ним корректировать свои действия и обеспечивать требуемое качество "выхода" процесса.

4. Создание условий для вовлечения персонала в постоянное улучшение качества производственных процессов. Учитывая, что сотрудники являются важным ресурсом предприятия, и для того, чтобы они выполняли свои функции качественно необходимо их обучить, организовать труд, построить систему мотивации, создать условия для полного использования их трудового и творческого потенциала.

При этом для эффективной работы команды необходимо, прежде всего, обеспечить максимально возможно психологическую совместимость работников, а затем уже думать о суммировании их опыта, знаний и умения. Решение данной задачи позволяет обеспечить совместимость процессов в рамках конкретного подразделения и предприятия в целом. Практической основой для создания команд по качеству должны стать организация обучения работников, проведение семинаров, тренировочных сессий, квалификационных аудитов.

Таким образом, содержание данного организационного изменения состоит в том, что каждом подразделении предприятия должны быть созданы команды, ответственные за качество процессов, которые самостоятельно принимают решения по возникающим проблемам в производстве и проявляют активность в поиске возможностей улучшения качества процессов и результатов. Основным критерием мотивации работников должно являться признание результатов их труда и эффективность (целесообразность) внедренных улучшений в производственных процессах.

5. Создание организационных и производственных условий для реализации принципа процессного подхода. Речь идет об изменениях в инфраструктуре и в производственной среде предприятия. Обратимся к положениям стандарта ИСО 9004:2000 "Инфраструктура предприятия включает ресурсы, такие как, производственные помещения, рабочие места, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные и коммуникационные технологии, а также транспортные средства".

Следовательно, в рамках системы контроля качества предприятие должно создать инфраструктуру и производственную среду, которые положительно влияют на мотивацию работников за результаты деятельности по постоянному улучшению качества производственных процессов. Руководство предприятия должно определить элементы инфраструктуры и факторы производственной среды, необходимые для обеспечения результативного и эффективного осуществления процессов производства.

При построении соответствующей инфраструктуры и создании производственных условий необходимо учитывать, что они также являются ресурсами процессов, влияющими на достижение удовлетворенности потребностей внутренних потребителей. Данные потребности могут включить в себя такие ресурсы, как рабочие пространства (рабочее место и условия труда); оборудование (основное, контрольно-измерительное); технологии (производственные, информационные); вспомогательные и обслуживающие службы, осуществляющие планово-предупредительные ремонты и техническое обслуживание, логистическое обслуживание производства. Для решения данных вопросов целесообразно создание единой системы комплексно-регламентированного обслуживания производства.