Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

ВВЕДЕНИЕ

В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. Руководители организаций привыкли измерять вещи, которые важны для них самих. Они также должны измерять элементы, которые важны для клиентов. Улучшение результатов процесса не требует сложных измерений. Это требует систематического выявления и устранения коренных причин проблем, технологических ограничений и мероприятий, которые не приносят пользы. Это такое же непрерывное обучение, как и постоянное совершенствование. Улучшение результатов обучения, которое подается обратно и используется в качестве основы для следующих решений. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете появления на рынке небольших предприятий, применяющих нестандартные в общепринятом понимании методы управления, при этом данные компании благодаря своей гибкости и умению быстро перестраиваться под новые условия рынка, составляют достаточно сильную конкуренцию компаниям, проповедующим классическую модель управления.

Цель любого предпринимателя – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000.

Модернизация деятельности предприятия может осуществляться за счет внедрения и последующего постоянного применения процессного подхода к его управлению, что позволяет:

• составить перечень базовых бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;
• определить недостающие и дублирующийся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;
• определить базовые задачи каждого подразделения предприятия;
• установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

Определенные особенности внедрения процессного подхода к управлению и определили актуальность данной темы. Целью данной работы ставится рассмотрение особенностей процессного подхода к управлению.

Объектом исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а предметом – особенности и сложности процессного подхода.

Глава 1. Особенности применения процессного подхода

1.1 Концепция процессного подхода

Процесс управления может проследить свои корни еще в первые дни промышленной инженерии и менеджмента качества (контроль качества строительства). Самое раннее внимание было сосредоточено на оптимизации производственных процессов для повышения производительности. Однако, концепции управления процессом используются во всех типах организаций для улучшения обработки базовых линий (безопасность, качество, время цикла, производительность труда, на-время доставки, и т. д.), а также для улучшения финансовых и операционных результатов.

В 1911 году Фредерик Тейлор опубликовал принципы научного менеджмента. Некоторые из его идей являются предшественниками современных инструментов и концепций промышленного проектирования, которые используются для сокращения времени цикла и/или повышения производительности. Фрэнк и Лиллиан Гилбрет также использовали исследования времени и движения для улучшения процессов и повышения производительности, оценивая, сколько времени потребовалось для выполнения каждой задачи в рамках процесса, и лучший способ выполнения каждой задачи (задействованные движения). Их работа и личная жизнь были опубликованы в книге "оптом дешевле".

Один из ведущих мировых экспертов по улучшению производственного процесса, Shigeo Shingo, созданный с Taiichi Ohno, многие из особенностей just-In-time (JIT) методов производства, систем и процессов, которые составляют производственную систему Toyota. Большая часть работы Синго задокументирована в книгах, которые он написал, таких как исследование производственной системы Toyota с точки зрения промышленного проектирования (1989).

Специалисты в области качества разработали множество концепций и инструментов управления процессами:

Д-р У. Эдвардс Деминг (1900-1993) известен своей работой в Японии в 1950-х годах и такими теориями, как его четырнадцать пунктов и цикл "план-до-чек-акт" (PDCA) (также называемый циклом Шухарта). Он также уточнил и опубликовал другие концепции и инструменты, включая статистический контроль процессов. Многие теории доктора Деминга содержатся в его книге "выход из кризиса".

Д-р Джозеф Джуран (род.1904) также работал с японцами в начале 1950-х годов. Некоторые из его теорий, поддерживающих процесс управления Юран трилогии (процесс планирования, процесс контроля и улучшения процесса); большой вопрос (отдела качества отвечает за качество) и маленький вопрос (каждый отвечает за качество); Качество плана. Книги Juran включают Руководство по контролю качества Juran и историю управления качеством.

Д-р Каору Исикава, Автор руководства по контролю качества, изобрел причинно-следственную схему и научил людей, участвующих в командах (круги качества), спрашивать, что вызвало каждый эффект.

Доктор Вальтер Шухарт, статистик, работавший в Western Electric, Bell Laboratories и использующий статистику для объяснения изменчивости процессов, впервые опубликовал свои теории в своей книге "экономический контроль качества производимого продукта" (1931).

Ниже представлены типичные ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. Организации является стабильной, приносящей ожидаемый доход, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для продолжения безубыточной работы организации.

Вариант 2. Состояние рынка позволяет организации вести безубыточную деятельность, но скорость роста бизнеса организации опережает скорость развития системы управления [1].

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных задач:

• снижение издержек;
• повышение рентабельности;
• повышение управляемости (улучшение системы отчетности, создание прозрачной системы управления, ускорение принятия управленческих решений);
• снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

Большинству компаний не удается добиться долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы [2].

Достаточно часто руководители компаний пытаются внедрить процессорное управление в отдельном подразделении, с привлечением внешнего консультанта. Опыт показывает, что такой поход обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного процесса с другими. Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах руководителя компании находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить.

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1.      Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

2.      Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;

3.      Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;

4.      Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях выполняются как проект;

5.      Лучший мировой опыт построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.

Построить систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» – то, чем управляют, и «Субъект управления» – тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для заказчика.

Выделяют три основных группы процессов:

• сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
• процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
• операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие-либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. [3].

Владелец процесса – это лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика.

Входы процесса:

• поступают в процесс извне;
• их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект, или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.  

Процессный подход является одним из самых сильных подходов для интеграции системы управления, поскольку каждый процесс должен управляться и улучшаться одновременно для всех показателей производительности процесса. Непосредственная увязка показателей эффективности процессов с потребностями клиентов является одним из наиболее мощных аспектов управления процессами. Существует множество методологий управления и совершенствования процессов, но все они имеют несколько простых базовых элементов. Простая методология управления и совершенствования процессов часто состоит из ряда шагов, описанных ниже.

Шаг 1-важно иметь владельца процесса с полной ответственностью за все аспекты производительности процесса. Менеджер процесса должен понимать весь процесс и иметь полномочия для осуществления изменений в любой его части.

Шаг 2 - менеджер процесса и команда управления процессом необходимо тщательно определить процесс, так что все, кто работает в рамках процесса имеет общее понимание того, как он работает. Объем требуемой документации зависит от таких характеристик, как стабильность и образование работников подразделения, а также сложность и критичность процесса. Все технологические входы и выходы идентифицируются вместе с поставщиками и клиентами, которые могут быть внутренними или внешними. Команда также определяет шаги и потоки процесса.

Шаг 3 - команда управления процессом тщательно собирает, анализирует и документирует потребности клиентов, в том числе, как клиенты используют результаты процесса. Команда часто общается с клиентами, чтобы понять потребности с их точки зрения. Насколько это возможно, команда определяет измеримые потребности клиентов и ранжирует их в порядке значимости. Команда также непосредственно проверяет потребности и требования с клиентами.