Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 90
Скачиваний: 2
• определение миссии и общей цели развития организации;
• разработка долгосрочных стратегий развития;
• формирование организационной структуры управления;
• управление человеческими ресурсами организации;
• распределение прибыли организации;
• маркетинговая политика, продажи, ценообразование;
• переговоры и разрешение конфликтов;
• установление отношений с другими участниками рынка.[6]
Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.
Менеджеры среднего уровня, возглавляющих структурные подразделения, отделения и отделы организации, а также занимающих должности заместителей руководителей, менеджеров отделов маркетинга, производства и других функциональных подразделений организации, принимают оперативные решения.
Таким образом, принятие решений является основой управления любой организации. Принятие решения рассматривается как творческий процесс деятельности менеджера высшего, среднего или низового звена. Существуют индивидуальные и организационные уровни принятия решений, а также различные критерии классификации управленческих решений в организации.
Модели и методы принятия решений.
Все методы принятия решений базируются на моделях. Метод может использовать несколько моделей и алгоритмов.
Алгоритм – это набор правил, позволяющих чисто механистически решать любую, из класса однотипных, задачу.
Модель – это изображение определенного реального предмета или ситуации.
Модели принятия решений подразделяют на четыре вида, основываясь на том, как воспринимается и интерпретируется процесс принятия решения на индивидуальном или организационном уровнях. Это модели:
- личностно ограниченной рациональности (удовлетворенность индивида);
- организационно-ограниченной рациональности (удовлетворенность организации);
- политическая (индивидуальная максимизация);
- рациональная (организационная максимизация).[7]
Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.
Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность, организационно ограниченная рациональность. При этом определение проблем происходит упрощенным образом. В начале процесса происходит поиск альтернатив в известных для менеджера, организации областях. Упрощается и анализ данных, перестраиваясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.
Для этих моделей обмен информацией основывается на целях отдельных подразделений, поэтому отражает индивидуальные предубеждения, а значит, не совсем точен. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Альтернатива, которая превысит этот уровень, будет положена в основу выбора. Преследуются цели удовлетворенности, а не максимизации. При этом под удовлетворенностью понимается курс действий, признанный в целом для организации хорошим и поэтому не требующий максимум усилий со стороны членов организации.
Примером такой модели может быть ситуация, когда организация направляет туда, где больше прибыли, а не пытается рассмотреть лучший вариант из всех возможных.
Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей.
Обмен информации при этой модели носит спорадический характер. При этом определение проблемы, сбор данных, поиск альтернативы, оценочные критерии – все это используется как средство для склонения решения в чью-либо пользу. Получается, что решение выступает функцией распределения власти в организации и эффективности политики, которую используют различные участники процесса управления.
Метод – это совокупность приемов, операций, мероприятий, технологий для достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники.
Также различают неформальные, коллективные и количественные методы.
Неформальные методы принятия решений основываются на аналитических способностях менеджера. Они представляют собой совокупность логических примеров и методик выбора оптимальных решений, используя при этом теоретическое сравнение вариантов с учетом накопленного опыта или интуиции.
Коллективные методы принятия решений реализуются с помощью группы коммуникабельных, креативных, компетентных людей, умеющих мыслить конструктивно. Распространенным методом является «мозговой штурм». Он основан на создании максимально благоприятной обстановки для свободного высказывания идей.
В основе количественных методов принятия решений лежит научно-практический подход. Он предполагают выбор оптимальных решений путем обработки их на ЭВМ.[8]
Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:
- обоснованность решения;
- оптимальность выбора; правомочность решения;
- краткость и ясность;
- конкретность во времени;
- адресность к исполнителям;
- оперативность выполнения.
Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх" (децентрализованная форма), "сверху вниз" (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.
Принятие стратегических решений методом "снизу вверх" означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.
Лучше всего разрабатывать стратегию во взаимодействии между руководством, плановой службой, оперативным подразделением. Таким образом происходит взаимоувязанное согласование, которое считается наиболее оптимальным. Цели и направления деятельности устанавливает высшее руководство. Формирование стратегии происходит по вертикали в процессе взаимодействия. На высшем уровне управления отдел стратегического развития разрабатывает направления, связанные с приобретением, участием в совместных предприятиях и новых проектах.[9]
Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными отделениями).
Простые методы принятия решений – это те, которые не требуют применения развитого математического аппарата. Тем не менее во многих случаях их применения вполне достаточно.
Оперативные приемы принятия решений - анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов и др. Такие методы хорошо применять при быстром сравнении вариантов, например, на совещании менеджеров высшего звена.
При принятии решений применяют также весь арсенал методов современной прикладной математики. Они используются для оценки ситуации и прогнозирования при выборе целей, для генерирования множества возможных вариантов решений и выбора из них наилучшего.
Прежде всего, надо назвать всевозможные методы оптимизации (математического программирования). Для борьбы с многокритериальностью используют различные методы свертки критериев, а также интерактивные компьютерные системы, позволяющие вырабатывать решение в процессе диалога человека и ЭВМ. Применяют имитационное моделирование, базирующееся на компьютерных системах, отвечающих на вопрос: ― Что будет, если...?", метод статистических испытаний (Монте-Карло), модели надежности и массового обслуживания. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений применяют как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа данных.
Существую проблемы, связанные с природой и с поведением людей. Это проблемы неопределенности и риска. Неопределенности описываются различными способами: теорией нечеткости, вероятностными моделями, интервальной математикой. Для описания конфликтов (конкуренции) полезна теория игр.
Чтобы структурировать риски нужно использовать деревья причин и последствий. Они называются диаграммы типа «рыбий скелет» или диаграммы Исикова, в честь японского исследователя, который их использовал впервые. Менеджером должны учитываться экологические риски постоянные и экологические. А также должны быть им предусмотрены различные формы страхования и плата за риск.[10]
В конкретных прикладных работах успех достигается при комбинированном применении различных методов. Для подготовки решений создаются аналитические центры и "ситуационные комнаты", позволяющие соединять человеческую интуицию и компьютерные расчеты. Все шире используются информационные технологии поддержки принятия решений, прежде всего в контроллинге.
Очень часто складываются такие ситуации, когда менеджер не может принять решение самостоятельно. Ему может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов. Методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными методами или методами коллективной разработки решений.
Кейс-метод (Case Method) - метод, состоящий в детальном разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подробного описания - кейса (от англ. case - ситуация, случай). Этот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации и бизнеса.
Метод экспертных оценок применим в условиях неформализууемых проблем, которые не поддаются количественному описанию. При этом методе ситуация анализируется, прогнозируется, а решение формируется после обработки мнений экспертов. Последние в свою очередь должны быть достаточно компетентными. Процедура применения данного метода - это экспертиза. В переводе с английского expert – специалист. Но в русском языке эти два понятия немного различны. Экспертом будет являться опытный квалифицированной специалист, который умеет использовать свою интуицию для принятия решения.[11]
Чаще всего руководители обращаются к помощи экспертов по таким вопросам, как:
- определение целей развития бизнеса;
- многовариантное распределение ресурсов;
- выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка;
- формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности.
Голосование - один из методов принятия решения комиссией экспертов. Организация голосования, в частности, на собрании акционеров, имеет свои подводные камни. Многое зависит от регламента (т.е. правил проведения) голосования. Например, традиционным является принятие решений по большинству голосов: принимается то из двух конкурирующих решений, за которое поданы по крайней мере 50% голосов и еще один голос.