Файл: Коллективные методы разработки и принятия управ (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОЛЛЕКТИВНЫХ МЕТОДОВ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 78
Скачиваний: 2
3. Разработка оценочной системы.
В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.
Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.
4. Анализ ситуации.
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
5. Диагностика ситуации.
При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.
6. Разработка прогноза развития ситуации.
Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.
Итак, не прогнозируя ход развития событий невозможно управлять.
Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.
К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.
В принятии управленческих решений коллективными методами, на предприятии ООО «Сис-Монтаж» имеют место следующие проблемы:
Отсутствие достаточного количества «качественной» информации для принятия единственно верного управленческого решения,
Недостаточное внимание основным инструментам делопроизводства,
Отсутствие конкретных критериев необходимых для исполнителя: размытые сроки, неопределенные инструменты и т.д.,
Недостаточное количество инновационных решений. На деле их объем составляет максимум 10% от общего количества,
Отведение нереально коротких сроков для выполнения той или иной управленческой задачи,
Неправильное или недостаточное делегирование полномочий приводит к отсутствию баланса во взаимодействии с различными подразделениями. Признаком подобной проблемы является тот факт, что руководитель уделяет непропорционально большое внимание работе всего одного отдела.
Отсутствие достаточного уровня технологизации процессов принятия управленческих решений.
Необходима четкая конкретика при постановке задачи. Общие фразы, типа «повысить требования», «обратить внимание», «принять нужные меры» - должны быть исключены из лексики руководителя во время озвучивания целей. Подобные «псевдозадачи» - прямой путь к «псевдоуправлению»[15].
Принимаемые решения иногда идут в разрез с принятыми до этого или же в какой-то степени дублируют их.
Приведем пример. Организации потребовалось найти финансовые средства для расширения деятельности (аренды нового офиса, найма новых сотрудников и т. п.). В начальный период существования организации деньги в развитие компании не вкладывались, сотрудники отдела продаж (которые составляли основной персонал компании) получали предельно высокий процент от сделок. Руководство решило снизить этот процент и направить деньги на развитие. Это вызвало сопротивление сотрудников. Люди говорили, что в этом случае они уйдут из фирмы и уведут своих клиентов. Директор компании предложил привлечь к решению проблемы самих сотрудников и провести "мозговой штурм" с целью наметить план развития компании на ближайшие три года. В коллективном поиске было предложено несколько десятков новых идей. Наиболее важные из них касались перестройки системы управления отделом продаж (неформальный лидер получил предложение стать руководителем отдела) и обучения менеджеров на специальных тренингах. Кроме того, в ходе "мозгового штурма" возникли идеи, которые впоследствии были положены в основу системы мотивации персонала компании.
В организации метод дискуссионного совещания был применен для обсуждения нового направления в работе - финансирования проектов по новому направлению. Перед участниками стояла задача: выбрать из нескольких проектов наиболее выгодные с точки зрения прибыли. В результате проведения дискуссионного совещания, которым руководил один из заместителей руководителя, было принято решение финансировать проект по жилищному строительству. Эта идея оказалась действительно выгодной и полностью оправдала себя в дальнейшем.
2.3. Меры совершенствования коллективной разработки и принятия управленческих решений на предприятии ООО «Сис-Монтаж»
Принятие решения – это особый тип деятельности людей, направленный на то, чтобы выбрать способ достижения поставленной цели. Начиная с доисторических времен, людям приходилось принимать большое количество решений, необходимых для того, чтобы отыскать пропитание, спастись от диких животных или стихийных природных явлений. Особо важную роль принятие решений играет в случае коллективного подхода к их формированию. Одной из важных сторон данной стадии выступает развитие не только производства, но и фирмы. Обеспечение данного аспекта станет залогом обеспечения успеха в работе компании.
Каждое предприятие обладает своими взглядами касательно данного вопроса. И отношение компании к этому будет зависеть от руководства предприятия.
Всем известно, что любой начальник обязан стремиться к тому, чтобы в его отделе или на его предприятия существовала и работала именно сплоченная команда. Ответом на вопрос о ее необходимости выступает всем известная русская сказка об отце, его детях и венике, который можно сломать по прутьям.
В процессе создания командного духа на предприятии руководство компании обязано принимать активное участие. Любая норма командного воздействия должна органично вписываться в корпоративную культуру предприятия. В противном случае, положительного результата будет очень сложно добиться.
Однако, создавать подобные команды в подразделениях, где работают люди, конкурирующие между собой, например по специфике работы, создать команду будет невозможно. Сотрудники просто в конечном итоге поругаются из-за денег, ведь, кто-то получает фиксированный оклад, а кто-то проценты с продаж.
Что касается тренингов по «teambuilding», то, как для коллектива, так и для руководства они не всегда являются полезными. Разумеется, для того чтобы решить ряд задач, они могут оказаться актуальными. К примеру, если руководство хочет получить определенные знания, касательно генерирования новых идей или есть желание реализовать несколько проектов для вывода товаров на рынок. Если на предприятии «царит» общая «неотложенность» кадровых процедур и авторитарный стиль управления, столь часто присущий отечественным предприятиям, то необходима предварительная диагностика и «работа» с руководством предприятия на таких тренингах. Лишь потом есть смысл приступать уже к «воспитанию» коллектива.
Одним из самых важных факторов успешной деятельности любого предприятия является готовность сотрудников к добросовестному выполнению их работы. Никто из людей не является машиной, которую можно было бы включить и выключить при необходимости. Для того, чтобы эффективно управлять персоналом, управленец должен пройти не самый легкий путь и понять, чем же можно мотивировать сотрудников. Если он будет знать, что именно движет работниками, что будет являться эффективным побуждением к действию и какие мотивы лежат в основе этих действий, то сможет создать систему методов и форм управления персоналом. Но при этом, руководитель должен знать, откуда и как возникают определенные мотивы, как их можно привести в действие, после чего можно мотивировать людей[16].
В связи с этим вопросы, связанные с мотивацией, все больше и больше привлекают внимание многих исследователей и практических работников.
Понятие мотивации труда сотрудников не является однозначным. Проблемы разбираются психологами, социологами и экономистами, внимание которых акцентируется на всевозможных сторонах данного вопроса.
За счет наличия двух направлений движения в удовлетворении потребностей будут открываться:
1) Дополнительные возможности мотивации сотрудников на предприятии,
2) Перспективы поиска эффективных форм мотивации, которые соотносятся с более низкими уровнями потребностей, если не будет возможности создать все условия для того, чтобы удовлетворить потребности более высокого уровня.
Рассматривая мотивацию в качестве процесса, необходимо заметить, что можно выделить шесть стадий, следующих друг за другом. Разумеется, подобное рассмотрение данного вопроса является условным, и в реальной жизни столь четкого разграничения на стадии нет, так же, как и нет обособленных мотивационных процессов. Но для того, чтобы уяснить, как именно разворачивается мотивационный процесс, в чем состоит его логика и на какие составные части делится процесс, следует использовать приведенную модель.
На первой стадии данного процесса возникают определенные потребности. Они проявляются в качестве ощущения, что человеку чего-либо не хватает. Проявление таких потребностей характеризуется конкретным временем и начинанием «требований», предъявляемых к человеку, чтобы он нашел способ это ощущение устранить. У всех людей потребности являются различными. Но условно, можно разбить их на три группы: психологические, социальные и физиологические.
На второй стадии осуществляется поиск путей удовлетворения потребности. Если потребность уже возникла и является для человека проблемой, то он старается найти какой-либо способ, чтобы эту проблему устранить, т.е. не замечать, подавить или же все-таки удовлетворить, что является самым эффективным вариантом. Появляется необходимость что-то предпринять и приложить усилия для достижения желаемого.
На третьей стадии определяются цели действия. В своем мозгу люди фиксируют, как и с помощью каких средств можно получить желаемое, то есть, устранить потребность.
Происходит увязка четырех моментов[17]:
1) Что человек должен получить для устранения потребности?
2) Что человек должен сделать для получения желаемого?
3) В какой мере человек сможет добиться желаемого?
4) Насколько то, что человек получит, удовлетворит его потребности?
На четвертой стадии происходит осуществление конкретных действий. Люди затрачивают усилия для осуществления определенных действий, которые в результате предоставят возможность получения чего-либо необходимого для устранения потребности. Если в процессе работы было оказано обратное влияние на мотивацию, то на данной стадии может произойти корректировка целей человека.
На пятой стадии люди получают вознаграждение за осуществленные ими действия. После того, как человек проделал какую-то работу, он получит что-то, что можно использовать для того, чтобы появившуюся потребность устранить или же что-то, что можно обменять на желанный для него объект. Эта стадия помогает людям понять, насколько выполнение действий дало ожидаемый результат. От этого зависит, что произойдет в дальнейшем: ослабнет, сохранится или же усилится мотивация к действию.
На шестой стадии происходит непосредственно само устранение потребности. Степень снятия напряжения, которое вызвано потребностью, а также ослабление или усиление мотивации к деятельности влияют на дальнейшие действия человека. Он будет либо дальше искать возможности для устранения потребности, либо прекратит свою деятельность до тех пор, пока не возникнет очередная потребность.
Как ни странно, но знание логики мотивационного процесса никаких преимуществ в управлении данным процессом не даст.
Существует ряд факторов, которые оказывают непосредственное влияние на мотивацию персонала. Они усложняют и делают процесс практического развертывания мотивации неясным.
Главным таким фактором выступает неочевидность мотивов. Можно предполагать и догадываться, какие мотивы действуют, однако, в явном виде их невозможно будет выявить. Для того, чтобы определить, какие же мотивы выступают в качестве движущих в мотивационном процессе человека, необходимо проводить достаточно длительные наблюдения [2, c.89].