Файл: Управления Каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (Краткая организационно-экономическая характеристика фирмы).pdf

Считается, что чем выше доля собственных средств (капитал), тем больше шансов у предприятия справиться с непредвиденными обстоятельствами, возникающими в рыночной экономике. Минимальное пороговое значение коэффициента автономии оценивается на уровне 0,5. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости, гарантии погашения предприятием своих обязательств и больших возможностях привлечения средств со стороны.

На основе данных таблицы 1.5 можно сделать вывод, что коэффициент автономии на начало рассматриваемого периода составил 0,94, на конец года 0,78, т.е. снизился на 0,16. Доля собственных средств в общей сумме всех средств предприятия, авансированных им для осуществления уставной деятельности, превышает минимальное пороговое значение коэффициента (0,5), хотя наблюдается тенденция к снижению.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств.

Этот коэффициент показывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль вложенных в активы собственных средств. Значение коэффициента на начало составил 0,06, на конец – 0,27, т.е. увеличился на 0,21. Следовательно, на 1 руб. вложенных в активы собственных средств предприятие к концу года привлекало 21 коп. заемных средств. Коэффициент финансовой устойчивости не выходит за рамки ограничения (1), что еще раз свидетельствует о финансовой независимости ресторана.

Коэффициент мобильных и иммобилизованных средств.

Коэффициент мобильных и иммобилизованных средств на начало года составил 0,29, на конец – 0,46, т.е. увеличился на 0,17. Числовое значение коэффициента на начало и конец года выше, чем коэффициент финансовой устойчивости, - такое положение говорит о финансовой стабильности ресторана.

Коэффициент маневренности.

Коэффициент показывает, какая часть собственного капитала вложена в наиболее манёвренную (мобильную) часть активов. Нормативов для определения этого коэффициента не существует. Стоит только отметить, что, чем больше значение этого показателя, тем более устойчиво и маневренно предприятие с точки зрения возможных рыночных изменений. Значение данного показателя за анализируемый период имеет тенденцию снижения на 0,06. На последнюю отчетную дату его значение составляет 0,12.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками.

Характеризует степень покрытия запасов и затрат (незавершенного производства и авансов поставщикам) собственными средствами. Величина этого коэффициента, также составляет положительные величины с отрицательной динамикой на протяжении всего рассматриваемого периода и на последнюю отчетную дату равна 1,53.

Коэффициент кредиторской задолженности.

Данный коэффициент характеризует долю кредиторской задолженности в общей сумме внешних обязательств предприятия. Коэффициент кредиторской задолженности на начало года составил 0,85, на конец – 0,39, т.е. снизился на 0,46. Наблюдается резкое снижение кредиторской задолженности в общей сумме внешних обязательств ресторана.

Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций.

Показывает, какая часть собственного капитала и долгосрочных инвестиций предприятия отвлечена во внеоборотные активы (на начало года – 0,82 и на конец года – 0,87).

Все показатели финансовой устойчивости предприятия приближены к оптимальным, что свидетельствует о стабильном финансовом положении ресторана.

2.3.Разработка предложений рекомендаций по улучшению сбытовой политики

Так как ресторан ООО «Авизо» занимает более или менее устойчивые позиции на рынке ресторанных услуг, а, также учитывая условия жесткой конкуренции на ресторанном рынке Москвы, где предложение превышает спрос, целесообразно создание самостоятельного отдела маркетинга на базе ресторана. Анализируя организационную структуру ООО «Авизо» была выделена возможность расширения штата сотрудников с целью создания маркетингового отдела. Предлагается организовать отдел маркетинга, который будет работать по следующим направлениям: формирование рыночной стратегии ресторана, реализация концепции маркетинга, реклама услуг и стимулирование сбыта, обеспечение маркетинговых исследований. Основная цель службы маркетинга в ресторане заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой для обеспечения конкурентоспособности информации о ресторанном рынке, а также в организации регулярного обмена информацией между ее сотрудниками.

Можем предложить следующие рекомендации по улучшению сбытовой политики:

• создание структуры ассортимента и дополняющее взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами, предприятиями и организациями общественного питания с целью оказания услуг, то есть стать для любого клиента генеральным подрядчиком в своей сфере услуг, что предполагает переход от продажи продукции ресторана к оказанию комплексных услуг;
• в долгосрочном плане посредством обладания информацией о рынке и постепенного замыкания Клиентов на себя стать управляющей компанией на рынке России с перспективой создания финансово-промышленной группы.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1.Разработка и обоснование структуры маркетинговой службы

Проведенный всесторонний анализ хозяйственной маркетинговой деятельности ООО «Авизо» ресторана «Funduk» выявил как сильные, так и слабые стороны его развития. (10, с.147)

Для организации маркетингового отдела потребуется выполнить следующие мероприятия. Необходимо выделить помещение для маркетингового отдела, определить оптимальное количество сотрудников, необходимую материальную базу. Оптимальное количество сотрудников проектируемого маркетингового отдела ресторана составит 5 человек: управляющий маркетинговым отделом, менеджер по развитию рынка, менеджер по рекламе и PR, менеджер по изучению и прогнозированию спроса. Для начала деятельности в проектируемый отдел маркетинга будет необходимо привлечь одного нового сотрудника с целью выполнения функций управляющего маркетинговым отделом и менеджера по развитию рынка. Результатом работы маркетингового отдела ресторана станет разработка программы продвижения на ресторанный рынок услуг ресторана. Пример программы представлен в таблице 3.1..

1. Основная цель - наладить эффективные и саморазвивающиеся службы маркетинга.

Таблица 3.1.

Программа маркетинга для ресторана «Funduk»

Продолжение таблицы 3.1.

2. Долгосрочная цель - ресторана «Funduk» - безусловный лидер на ресторанном рынке своей продукции.

Таблица 3.1.

Программа маркетинга для ресторана «Funduk»