Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности ООО «ЮТ-Мастер».pdf

Похожую, но более расширенную классификацию предлагают российские авторы Боровских Н. В., Паскевич Е. В., как это приведено на рис. 3.

Рис. 3. Классификация факторов конкурентоспособности Боровских Н. В., Паскевич Е. В.^[4]

Как отмечалось выше, эта классификация является более расширенной, поэтому изображена как пятиуровневая иерархия факторов.

На основании японской модели конкурентоспособности, существует 5 уровней.

Первый уровень – формирование доли компании предприятия на рынке, которая рассчитывается по формуле (1):

(1)

где α – доля компании на рынке в текущем периоде;

– доля компании на рынке в предыдущем периоде;

Q – сравнительная качество товаров;

P – относительная цена товаров;

S – фактор, учитывающий продвижение продукции на рынок;

Z – фактор, учитывающий мощность сбытовой сети компании.

Качество продукта в этой функции указывает на дизайн, технические параметры качества, дифференциацию продукта и сегментацию рынка.

На втором уровне этой иерархии конкурентоспособность должна поддерживаться тремя основными факторами - способностью к развитию, производством и продажами. Третий уровень иерархии - это стратегия «товарного рынка», а четвертый уровень - это способность высшего руководства компании принимать решения, которые претворяют в жизнь первые три фактора конкурентоспособности компании. На пятом уровне - результаты функционирования компании в предыдущий период, когда прибыль компании как источник ресурсов особенно важна в борьбе за рынок.

Несмотря на множество подходов к систематизации факторов конкурентоспособности компании, мы можем смело констатировать отсутствие единой методологической платформы для исследования этих факторов с учетом отраслевой специфики и влияния современных процессов глобализации. Это, в свою очередь, затрудняет адаптацию методов и подходов к определению, систематизации и оценке факторов конкурентоспособности промышленности, в частности металлургических компаний, с целью обеспечения их стабильной конкурентной позиции на мировых рынках.

При разработке и реализации конкурентной стратегии компания может активно влиять на внутренние факторы. При этом воздействие на внешние факторы минимально. Поэтому для целей нашего исследования мы рассматриваем базовую классификацию факторов конкуренции по месту происхождения.

Внешний вид и интенсивность проявления внутренних факторов напрямую зависят от деятельности компании, состояния ее ресурсной базы, характера организации системы стратегического управления, общей системы управления и т.п. То есть эти факторы характеризуют условия внутренней среды компании и, с точки зрения ее конкурентоспособности, характеризуют возможность и эффективность адаптации компании к условиям внешней среды. Именно эта группа факторов наиболее важна для обеспечения стабильной конкурентной позиции компании, поскольку, как отмечалось выше, они являются предметом активного влияния самой компании. Следует отметить, что эти факторы имеют четко выраженный отраслевой характер и являются общими ориентирами для всех компаний в конкретной отрасли.

Возникновение и интенсивность проявления внешних факторов не зависят от деятельности компании и обусловлены состоянием внешней среды. Факторы окружающей среды чрезвычайно разнородны по своим исходным источникам, поскольку представляют собой проявление систем на разных уровнях и, в свою очередь, делятся как минимум на три группы:

- отраслевой (механизмы отраслевого регулирования, методы и степень отраслевой конкуренции, уровень спроса);

- макроэкономические (состояние национальной экономики, состояние и динамика платежеспособного спроса, механизмы государственного регулирования экономики, наличие и уровень развития рыночной инфраструктуры);

- Факторы мировой экономики (активность мирового рынка, международное разделение труда, динамика обменных курсов, международные соглашения в области внешней торговли).

1.3 Методы оценки конкурентоспособности организации

Определение конкурентоспособности предприятия может проводиться с использованием качественных и количественных методик оценки.

Качественные методы оценки в основном имеют низкий степень математической формализации, им свойственна трудоемкость реализации и дискретность оценки. Они не дают возможности использовать оценку конкурентоспособности в процессе анализа и определения приоритетных направлений усиления конкурентных позиций на рынке. Количественные методы дают возможность оценивать реальные шансы субъекта хозяйствования в конкурентной борьбе за привлекательные стратегические зоны хозяйствования и принимать взвешенные, с тактической и стратегической точки зрения, управленческие решения.

Также следует отметить, что методы оценки конкурентоспособности предприятий, основанные на теориях равенства и факторов производства, имеют существенные ограничения. Во-первых, теория равновесия производителя была разработана для исследования процессов развития отрасли в условиях совершенной конкуренции. Во-вторых, данный метод предполагает, что предприятие в результате своего развития должна достичь состояния равновесия.

Однако, процесс оценки конкурентоспособности можно поделить определенные этапы. Так Маренич А. разработал методику, которая предусматривает такие шаги во время проведения анализа и оценки конкурентоспособности:

1) установление соответствия продукции требованиям стандартов;

2) обоснование набора показателей для оценки конкурентоспособности продукции;

3) выбор эталона для сравнения;

4) сравнение качественных, экономических и маркетинговых показателей продукции предприятия с показателями эталона продукции;

5) анализ возможностей предприятия по улучшению этих показателей;

6) расчет интегрального уровня конкурентоспособности продукции предприятия;

7) анализ конкурентных преимуществ и недостатков по сравнению с конкурентами^[5].

Конкурентоспособность предприятия:

• основывается на конкурентных преимуществах предприятия;
• определяет способность предприятия выдерживать конкуренцию на определенном рынке;
• отражает позицию данного предприятия относительно конкурентов.

Учитывая довольно значительное количество разнообразных методов, считаем целесообразным систематизировать их, выделив три группы:

• методы, характеризующие рыночные позиции предприятия (продукции);
• методы, которые характеризуют уровень менеджмента предприятия;
• методы, характеризующих уровень финансово-экономической деятельности предприятия^[6].

Таким образом, в теоретической части работ рассмотрены понятие и виды конкурентоспособности; систематизировано и аргументировано критерии формирования и показатели конкурентоспособности предприятия, на основании которых определены методические и практические подходы к оценке уровня конкурентоспособности предприятия как предпосылки их стратегического развития на региональном уровне.

2. Анализ конкурентоспособности ООО «ЮТ-Мастер»

2.1. Характеристика деятельности ООО «ЮТ-Мастер»

Объектом исследования курсовой работы является ООО «ЮТ-Мастер». Форма собственности – частная. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Основной вид деятельности – оптовая торговля строительными материалами.

Учредителем является 1 человек – Творогов Юрий Валерьевич. Величина уставного капитала – 10 тыс. руб.

На рисунке 4. представлена организационная структура ООО «ЮТ-Мастер».

ООО " ЮТ-Мастер " линейно-функциональная структура управления.

Рис. 4. Структура ООО "ЮТ-Мастер"

Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции^[7].

На основе данных Отчета о финансовых результатах необходимо провести анализ формирования доходов и расходов организации, проведем анализ прибыли, составим таблицу 2 «Финансовые результаты организации».

Таблица 1

Финансовые результаты ООО «ЮТ-Мастер» в 2017-2019 г.г., тыс. руб.

Выручка предприятия в 2019 году по сравнению с 2018 годом увеличилась на 9,03% - с 131652 тыс.руб. до 143545 тыс.руб., а в 2018 году по сравнению с 2015 годом – 3,58%. Себестоимость продаж в 2019 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 3,98%, а в 2019 году по сравнению с 2018 годом рост составил 0,43%.

Из представленных данных видно, что прибыль от продаж изменялась аналогичным образом. Прибыль до налогообложения возросла на 270,9% и составила 6769 тыс.руб. в 2019 году. Чистая прибыль также увеличилась – в 3,2 раза.

2.2. Анализ конкурентоспособности организации

Оценка конкурентоспособности ООО «ЮТ-Мастер» проводилась по следующим параметрам:

• • Услуга;
  • Цена;
  • Продвижение товара;
  • Формы контроля.

Баллы по оценке всех конкурентов ООО «ЮТ-Мастер» давались исходя из анализа данных, полученных в ходе исследования и экспертных оценок сотрудников компании.

Таблица 2

Оценка конкурентоспособности ООО «ЮТ-Мастер»