Файл: Субъекты коммерческой деятельности в сфере потребительского рынка ( Теоретические основы организации и совершенствования коммерческой деятельности на потребительском рынке ).pdf

Можно сделать вывод, что в настоящий момент розничное предприятие имеет достаточно стабильное положение с положительными значениями рентабельности, основные статьи доходов используются эффективно. Предприятие ориентировано на максимизацию прибыли путем увеличения товарооборота и уменьшения издержек обращения.

Для последующей оценки необходим глубокий анализ конкурентной среды и внешних факторов. Сначала необходимо рассчитать индекс Херфиндаля-Хиршмана, позволяющий оценить концентрацию на рынке, влияющее на формирование коммерческой деятельности как таковой ввиду барьеров на вход. Для определения индекса Херфиндаля-Хиршмана возможно будет использовать малое количество предприятий отрасли ритейла электротехнического оборудования наряду с тепловыми установками. Поставляемыми ООО «Селект Рус» по причине низкого разброса количества их выручки за период:

По этой причине следует брать предприятия, имеющие большую долю, однако делать поправку на количество предприятий в отрасли:

HHI=0,329904197*100%

HHI33% ≤45%

При выборке 16 наиболее крупных участников расчет индекса Херфиндаля-Хиршмана показал, что концентрация составляет лишь 33%, что относит концентрацию отрасли к 3 типу – низкоконцентрированной (даже без учета размера выборки). Этот факт говорит о том, что никакое монополизирующее предприятие не создает каких-либо барьеров входа на рынок.

Далее будет рассмотрен SWOT-анализ предприятия. В SWOT-анализе визуально представляются данные, полученные на предыдущих этапах выработки стратегии, а именно

1) руководящие идеи организации (миссия, видение, ценности),

2) результаты анализа внешней среды

3) результаты оценки внутренних ресурсов компании.

Первый шаг — формулирование ключевых стратегических идей (видения, миссии, ценностей), в контексте которых должны

' От англ. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) анализироваться значимые факторы внешней и внутренней среды организации. Это должны быть те руководящие идеи, которые официально оглашены руководством.

Обобщение информации о внешней среде или список ключевых характеристик внешней среды компании является вторым шагом в построении SWOT-диаграммы. Естественно, не существует установленного количества этих характеристик, но, как показывает практика, для удобства анализа список не должен превышать 7-8 основных факторов.

Затем на третьем шаге необходимо обозначить основные характеристики внутренних ресурсов компании: сильные и слабые стороны. Разумно будет ограничить весь список 10-12 пунктами. Кроме того, аналитики (или специалисты, вовлеченные в процесс формирования стратегии) должны избегать слишком общих формулировок. Надо придерживаться конкретных определений. Например, утверждение вроде «неэффективное управление» может быть истолковано по-разному и не даст возможности сделать обоснованные выводы в процессе выполнения SWOT-анализа. В то же время зафиксированное в матрице SWOT-анализа заявление о том, что, исходя из опыта компании, слабой стороной компании является то, что менеджеры не являются специалистами в проведении организационных изменений, представляется более определенным и полезным пунктом.

Четвертый шаг — определение главных характеристик групп влияния компании. Внутренний круг должен быть включен в число сильных или слабых сторон компании, а внешний круг добавляется к ключевым характеристикам внешней среды. Общий список групп влияния должен быть по возможности короток — примерно 2-3 пункта для каждого раздела.

В итоге формируются списки ключевых характеристик внешней и внутренней среды, по отношению к которым может быть оценена уместность и эффективность текущих стратегий, а также сформированы новые идеи относительно стратегии развития компании.^[1]

2.3. Применения алгоритма принятия решений развития на ООО «Селект Рус»

В рамках анализа ООО «Селект Рус» автором рассмотрена вся коммерческая структура организации и внешние факторы, влияющие на ее формирование. Автор далее агрегирует выводы на основе этих данных для того, чтобы сформировать алгоритм, применительный к компании:

По результатам анализа внутренней среды на коммерческую деятельность:

• уровень рентабельности предприятия не вырос и все связано с инфляцией и лишь номинальным ростом прибыли. (17,75% и 17,76% в 2019 и 2020 годах соответственно).
• Предприятие ориентировано на максимизацию прибыли путем увеличения товарооборота и уменьшения издержек обращения.

По результатам анализа внешней среды на коммерческую деятельность:

• Расчет индекса Херфиндаля-Хиршмана показал, что концентрация составляет лишь 33%. Этот факт говорит о том, что никакое монополизирующее предприятие не создает каких-либо барьеров входа на рынок.
• По результатам SWOT-анализа было выявлено многолетнее партнерство с лидерами рынка как конкурентное преимущество среди остальных участников отрасли, а говоря о перспективности можно выделить следующее:

1. Растущий рынок.
2. Возможности быстрого роста
3. Наличие новых привлекательных географических рынков
4. Появление новых технологий в ретейле отопительных систем

• По результатам анализа 5 сил Портера было выявлено следующее:

1. Для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых игроков.
2. Снижать влияние ценовой конкуренции на продажи компании.
3. Рекомендуется диверсифицировать портфель заказов.
4. Требуются специальные программы для для VIP – клиентов и эконом-программы для потребителей, чувствительных к цене.
5. Сосредоточиться на устранении всех недостатков оказываемых услуг.

На основе этих данных возможно подставить вероятные стратегии развития под алгоритм, приведенный раннее.

Автором проведен прогон данных фактов через алгоритм. В результате можно определить список всех возможных и актуальных стратегий компании, которые способны реализовать поставленные ей цели:

1. Стратегия быстрого роста
2. Стратегия диверсификации контрактов
3. Стратегия реорганизации с изменением организационной структуры
4. Стратегия географического расширения контрактов
5. Стратегия отраслевой диверсификации
6. Стратегия внедрения менеджмента качества

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данной работы автор затронул различные аспекты понятия «коммерческая деятельность» на примере ООО «Селект Рус». Провёл детальный анализ состояния хозяйствующего субъекта экономики, проанализировал возможные пути развития, дал прогноз и представил стратегическое планирование. Данная работа, по мнению автора, является хорошим помощником в организации деятельности подобного рода компаний, поскольку поможет избежать типичных ошибок и настроить свою деятельность с учётом всех рекомендаций, представленных в работе.

Таким образом автором был применены 3 способа анализа внешней среды, влияющей на организацию коммерческой деятельности, проанализированы основные результаты ФХД и выявлены важнейшие аспекты коммерческой деятельности и стабильнойсти ее как таковой.
Выявлен алгоритм, при котором идет развитие системы коммерции в предприятии и реальный хозяйствующий субъект был рассмотрен с точки зрения этого алгоритма с выявлением закономерных выводов, позволяющих развивать коммерческую деятельность предприятия.

Заданные в начале условия были соблюдены:

1. подробно уточнено определение коммерческого рынка, потребительского продукта, организации коммерческой деятельности
2. сформированы и проанализированы конкретные условия, которые влияют на формирование деятельности предприятия;
3. сформирован риск-ориентированный подход к вопросу формирования деятельности предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно правовые акты:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая. – Москва: проспект, КноРус, 2015. – 554с.
2. Федеральный закон от 28.12.2009 года № 381 ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ»;
3. Федеральный закон от 27.12. 2002 года N 184 ФЗ "О техническом регулировании" (в ред. от 20.07.2017)
4. Федеральным Законом от 26.12. 2008 года № 294 ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля»;
5. Федеральный закон от15.02.1992 года № 2300 1 "О защите прав

потребителей" (в ред. от 23.11. 2009 г. N 261 ФЗ)

1. Федеральный закон от 26.07.2006 г. № 135 ФЗ «О защите конкуренции» (в ред.от 17.07.09 г. № 173 ФЗ)
2. Закон РФ от 20 .02.1995г.№24 ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации».
3. ГОСТ Р 51303-2013 Торговля. Термин, определения, 2014

Основная литература:

• Баженов Ю.К., Баженов А.Ю. Коммерческая деятельность: учебник —М.: Дашков и К, 2020.— 286 c.
• Бармина О.Н. Субъекты предпринимательской деятельности. Конспект лекций: учебное пособие / Бармина О.Н. – Москва:, Проспект, 2020 – С.56.
• Дорман В.Н. Коммерческая деятельность: учебное пособие / В.Н. Дорман – Москва : Дашков и К°, 2020. – 135 с.
• Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность [Электронный
  ресурс]: учебник/ Панкратов Ф.Г., Солдатова Н.Ф.— Электрон. текстовые данные.— М.: Дашков и К, 2017.— 500 c.: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=452590 ISBN 978-5-394-01418-5. – Текст : электронный.
• Памбухчиянц, О.В. Основы коммерческой деятельности: учебник/
  О.В. Памбухчиянц. – 2-е изд., стер. – Москва : Дашков и К°, 2019. – 284 с. : ил. http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=573214 – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-394-03076-5. – Текст: электронный.

Приложения

SWOT-анализ ООО «Селект Рус»