Файл: Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры.pdf

1. диагностировать тип или набор типов корпоративной культуры, присущий предприятию;

2. выявить специфику формирования корпоративной культуры в филиалах/подразделениях предприятия и определить факторы, способствующие сохранению, либо изменению сложившейся корпоративной культуры;

3. выявить противоречия существующих общепринятых ценностных установок и стратегических инициатив предприятия, и оценить сложности на пути трансформации корпоративной культуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Базовая культура компании – культура принадлежности. Ценности культуры силы поддерживаются и используются в основном со стороны линейных руководителей и топ-менеджмента.

Между филиалами наблюдается отличие структуры корпоративной культуры в разрезе типов. Так, доля культуры принадлежности в южном регионе на 9 пунктов выше, чем в центральном регионе. А доля культуры успеха в центральном регионе на 7 пунктов выше, чем в южном регионе. На данное различие в структурах корпоративных культур влияют следующие факторы: 1. стиль руководства региональных директоров филиалов;

2. состав персонала по возрастному признаку. Так, в южном регионе преобладает персонал в диапазоне от 45 до 60 лет (поколение Х), тогда как в центральном регионе большая часть персонала приходится на возрастной диапазон от 25 до 45 лет (поколение Y). Проявление культур принадлежности и правил в южном регионе, характеризующее традициями и патриотизмом, системностью и организованностью, преобладает у персонала поколения Х данного региона. И наоборот, проявление культуры успеха, более подходящего для поколения Y, выше в центральном регионе.

3. региональные различия мышления и поведенческих характеристик персонала на казахстанском рынке: южный регион – семейственность, центральный регион – карьерный рост, статус. В филиале Центрального региона, там где культура успеха выше, динамика В2В продаж на 1 работника и лояльность персонала показывают положительный прирост. Т.е. данные демонстрируют взаимосвязь показателей, состоящую в том, что при низких уровнях корпоративной культуры и лояльности персонала не будет достигнут высокий уровень эффективности деятельности предприятия, и наоборот. Трансформацию корпоративной культуры, постепенный переход от директивного менеджмента к самоуправлению, можно произвести за счет реализации следующих этапов:

1. определение проблемных сторон текущей корпоративной культуры и разработка корректирующих мероприятий;

---

2. периодические исследования динамики корпоративной культуры;

3. построение эффективного менеджмента через лидеров организации;

4. подбор персонала, не только обладающего требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющего основные ее ценности;

5. развитие института наставничества;

6. непрерывное обучение персонала, создание базы потребностей персонала в обучении, составление плана развития сотрудников;

7. разработка справедливой и открытой системы оплаты труда и мотивации персонала, с учетом привязки размера заработной платы к трудовому вкладу работника;

8. разработка нематериальных мотивационных форм за развитие творческого потенциала сотрудников, инициирование и внедрение инновационных идей и прибыльных проектов.

Для разработки стратегии трансформации корпоративной культуры менеджменту предприятия следует создать дорожную карту перехода от исполнителей к лидерам, иметь исчерпывающий план действий по созданию мощной корпоративной культуры организации^[10]. Корпоративная культура – это то, во что верят сотрудники организации. Если нет доверия, то никакие улучшения, настройка бизнес-процессов, модные инструменты не заработают^[11].

Цель менеджмента предприятия – обеспечить:

- эффективные внутренние коммуникации с сотрудниками;

- доведение и разъяснение системы ценностей до каждого работника;

- организацию системы обратной связи с персоналом.

Целевые модели поведения возникают спонтанно, когда вы правильно меняете контекст. Тогда изменяется мировоззрение, ценности и культура. Необходимо сосредоточиться на контексте, который формирует модели поведения: цели/проблемы, ресурсы, ограничения. Изменятся модели поведения, следовательно, и результаты, а изменение мировоззрения и культуры станет побочным эффектом. Например, если создать контекст, в котором сотрудничество обеспечивает сотруднику «личные выгоды», то повысится и производительность, а в процессе возникнет и доверие.

2.2 Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность

Совсем недавно почти никто не знал словосочетания «корпоративная культура», хотя в реальности она существовала всегда. С целью определения роли и влияния ее на управление организации видится необходимым рассмотреть ее этимологическое понимание. Такой термин, как «корпоративная культура» используется, чтобы обозначить официально закрепленные или неофициально поощряемые нормы и правил поведения сотрудников в организации^[12]. Внутри организации происходит формирование социальной, морально-этической среды, которая отражается на корпоративном образе мышления и корпоративных нормах поведения членов организации, следовательно, корпоративная культура выступает в качестве системообразующего фактора консолидации и развития организации.

---

Проявление культуры организации можно наблюдать в ценностях, привычках, ритуалах, нормах, в стиле поведения всех членов организации. Также ее проявлением могут выступать некоторые материальные элементы, например, фирменный дизайн: товарный знак, эмблема, логотип, стиль оформления одежды, сувениров, календарей, значков, деловой документации. Корпоративную культуру представляет и архитектурное оформление: чистота в помещении, внешний его вид, благоустройство и т.д. Немаловажным показателем культуры организации является создание производственной среды: какой выбран интерьер, как оформлены рабочие места, оснащены ли современной мебелью, оборудованием и средствами труда^[13]. Стоит отметить, что корпоративная культура очень значима для управления организацией, благодаря ей происходит:

- идентификация работника с организацией, в которой он трудится, а значит, формируется лояльность его трудового поведения по отношению к принятой в ней системе ценностей и норм;

- у каждого индивидуума усиление чувства стабильности и безопасности, следовательно, снижается смена кадров, так как сотрудники имеют возможность карьерного роста;

- повышение чувства ответственности работника за результаты его труда;

- формирование положительных моделей трудового поведения, выступающих в качестве образца для всего персонала, и особенно его новых членов;

- облегчение внутренней адаптации каждого члена организации к требованиям структуры, составным элементом которой он является, и т.п.

Таким образом, выше приведенные положения показывают, что корпоративная культура – это не хаотичное явление, а следствие воздействия мотивов подчинения на трудовое поведение персонала. Сотрудники выполняют действия, необходимые не столько лично им, сколько вытекающие из задач, стоящих перед организацией в целом^[14]. Сфера деятельности также накладывает на корпоративную культуру свои особенности. Она будет более определенной, строгой в финансовой сфере. Сотрудники должны будут вести себя согласно расписанным требованиям, а общение будет в более формальном стиле.

Если рассматривать корпоративную культуру в торговой сфере, то она будет разнообразной и самобытной. Обычно здесь допустима вариативность поведения и общения. Строго установленных стилей общения нет, если сотрудники энергичны, общительны и коммуникабельны, то это поощряется. Отношение к новым сотрудникам их адаптация к самой корпоративной культуре – это один из важных элементов корпоративной культуры. Это довольно сложный процесс, и нередко болезненный.

---

Перед новым сотрудником встает цель – не только понять все тонкости, но и принять их. Некоторые организации проводят специальные тренинги, помогающие адаптироваться в новом коллективе. Как мы видим, корпоративную культуру целенаправленно и сознательно формирует управленческое звено организации. В нее включена система желаемых, идеальных норм, правил, ценностей, образцов поведения сотрудников. В связи с этим, немаловажным для корпоративной культуры являются личные качества сотрудников, одно из которых дисциплинированность.

Дисциплинированность – это волевая черта характера. Под ней принято понимать способность осознанного и качественного выполнения необходимых требований деятельности, следование ее целям, задачам и доведение дела до конца, несмотря на внутренние и внешние препятствия.

Алещенко М.В. выделил основные критерии степени развития дисциплинированности:

- сознательный и самостоятельный выбор и принятие решений;

- сформированность волевых качеств, от которых зависит целеполагание, ответственность выполнения заданий, настойчивость, самоконтроль;

- система ценностей, являющаяся ориентиром для человека при выборе типа и способа поведения, и мотивов как побудителей деятельности, которая обуславливает осознанное и ответственное выполнение тех или иных требований деятельности^[15].

Таким образом, можно заключить, что дисциплинированность сотрудников помогает в формировании корпоративной культуры, так как с помощью этой волевой черты будут выполняться все требования, поддерживаться корпоративные ценности, соблюдаться единые правила для всей организации.

Заключение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время, когда в любой отрасли технологические новинки, сырьё и любые другие инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов, достигать лучшего результата, чем у конкурентов. И, пожалуй, основным ресурсом, при помощи которого организация может стать лидером на рынке – это люди. Клиенты, сотрудники и руководители компаний – это те три кита, на которые всё больше и больше опирается современный бизнес. Мы еще раз убедились, что корпоративная культура диктует стиль взаимодействия между сотрудниками и руководителями разных звеньев, стиль взаимодействия компании с окружающей социокультурной средой.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

---

Надо отметить большой потенциал, присутствующий у работников развивающихся организаций. Главным образом он проявляется в заинтересованности в инновациях и изменениях, стремлении достичь поставленной цели любыми способами, готовности к восприятию новых знаний и умений, больших амбициях казахстанских управленцев и огромном желании достичь личного и профессионального успеха.

Список использованной литературы

1. Алещенко М.В. Категория дисциплинированности как черты характера военнослужащих: [Текст] / М.В. Алещенко // Армия и общество. – 2015. – с. 120-123.
2. Влияние политической и гражданской партиципации на функционирование политических режимов (на примере посттоталитарных государств) [Электронный ресурс] / S. Soroka, S. Lizakowska. – Режим доступа : http://file:///C:/Users/User/Downloads/Svitlana%20 Soroka,%20 Svitlana%20Lizakowska.pdf.
3. Грива Е.В. Социально-психологические условия формирования корпоративной культуры управления современным предприятием Российской Федерации: дисс. ... канд. псих. наук: 19.00.05/ Е.В. Грива. - М., 2004. - 201 с.
4. Громова Н.В. Вовлеченность персонала – основной резерв повышения эффективности деятельности современных компаний // Вестник РЭУ им. Г.В. Плеханова – 2018 - №16 (102) – с.104-115.
5. Кибанов, А. Я. Этика деловых отношений : учебник [Электронный ресурс] / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. – М. : ИНФРА- 242 М, 2002. – С. 572.
6. Лидер и племя. Пять уровне корпоративной культуры / Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли ФишерРайт; пер. с англ. к.ф.н. Светланы Кировой; под ред. Тимура Ядгарова. – 2-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 304 с.
7. Литвинюк, А.А. Организационное поведение: учебник для академического бакалавриата / А.А. литвинюк. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2014. – 527 с.
8. Мельников, А. П. Политическая культура в жизни общества [Электронный ресурс] / А. П. Мельников, С. Ф. Сокол. – Режим доступа : http://elib.bsu.by/bitstream/123456789/94018/1/ПОЛИТИЧЕСКАЯ% 20КУЛЬТУРА%20В%20ЖИЗНИ%20ОБЩЕСТВА.pdf.
9. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. А.Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2013. – 396 с.
10. Плаксина Н.И. Условия и механизмы формирования и развития корпоративной культуры персонала в организации [Электронный ресурс]/ Н.И.Плаксина// Территория науки. 2014. №2. - Режим доступа: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/usloviya-i-mehanizmy-formirovaniya-i-razvitiya-korporativnoy-kultury-personala-v-organizatsii1
11. Смирнова И.А. Акмеологический подход в изучении и развитии корпоративной культуры [Электронный ресурс]/ И.А Смирнова// Акмеология. 2009. №2. - Режим доступа: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/akmeologicheskiypodhod-v-izuchenii-i-razvitii-korporativnoy-kultury
12. Спивак, В. А. Корпоративная культура [Электронный ресурс] / В. А. Спивак. – СПб., 2001. – 352 с. – Режим доступа : https://www. twirpx.com/file/602927
13. Спиральная динамика. [Электронный ресурс] URL: spiral.rulesplay.ru
14. Управление персоналом: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / под ред. А. А. Литвинюка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2014. – 498 с.
15. Ярулов А.А. Технология формирования организационной культуры образовательной организации [Электронный ресурс]/ А.А. Ярулов// Школьные технологии. 2018. №4. - Режим доступа: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tehnologiya-formirovaniya-organizatsionnoy-kultury-obrazovatelnoy-organizatsii

---