Файл: Основы лидерства (Природа и содержание авторитета и лидерства.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 74
Скачиваний: 2
1.Трансформационное лидерство делает из подчиненных лидеров. Сотрудникам предоставляется относительная свобода, чтобы они могли самостоятельно контролировать свою деятельность в пределах очерченных границ. Они вовлекаются в процесс решения проблем и учатся новым способам работы, что способствует повышению производительности.
2.Трансформационное лидерство переводит потребности сотрудников с нижнего физиологического уровня (безопасность, надежность) на более высокий психологический уровень (самооценка, реализация своих способностей). Очень важно, чтобы потребности нижнего уровня удовлетворялись за счет достойных заработков и хороших условий труда. Тем не менее трансформационный лидер обеспечивает также возможности роста и развития индивидуально для каждого подчиненного. Лидер распределяет задания так, чтобы повысить запросы и возможности сотрудников и соотнести их с корпоративными целями. Он воздействует на подчиненных, вовлекая их в процесс изменений.
3.Трансформационное лидерство вдохновляет сотрудников на отказ от личных интересов ради интересов группы. Трансформационные лидеры мотивируют подчиненных перевыполнять свои обычные нормы. Они объясняют сотрудникам значение целей и конечных результатов и убеждают их отказаться от личных сиюминутных интересов ради миссии организации. Подчиненные восхищаются такими лидерами, отождествляют себя с ними и проникаются к ним доверием. Однако трансформационный лидер привлекает подчиненных не только своими личными качествами, но также стремлением к изменениям и самопожертвованием ради высоких целей.
4.Трансформационное лидерство позволяет создать картину желательного будущего, ради которого стоит преодолевать все трудности, связанные с изменениями Возможно, наиболее важная задача трансформационного лидера - создание картины желательного будущего и увлечение сотрудников идеей о воплощении мечты. Эта картина становится руководством к действию, она обеспечивает также и другие аспекты трансформационного лидерства, которые мы обсуждали выше. Изменения происходят только в том случае, если люди видят перед собой цель и знают направление деятельности организации. Без перспективы невозможны никакие трансформации. В то время как трансакционные лидеры стремятся к стабильности, трансформационные лидеры инициируют изменения, касающиеся как подчиненных, так и организации в целом. Лидеры могут научиться применять и трансакционные, и трансформационные методы управления. Они не только создают перспективную концепцию будущего и вдохновляют подчиненных, но и налаживают системы контроля и вознаграждения, которые помогают сотрудникам воплотить эту концепцию в жизнь.
Таким образом, Авторитет руководителя – это переменная, зависящая от целого ряда обстоятельств. Одна из существенных областей – способность руководителя реализовать в своей профессиональной деятельности комплекс широких знаний и способностей, которые можно обозначить понятием «компетентность». При поиске моделей компетентности в профессии управленца мы найдем сферы личностной компетентности, выливающейся в положение естественного авторитета, а также профессиональной компетентности, являющейся основой способности с огромной вариативностью ситуаций, в которых оказывается руководитель в его практической деятельности.
Лидер - это тот человек, который способен как никто другой учитывать этот фактор, эффективно влиять на людей, создавать сплоченную команду и направлять их в нужное русло. Лидеру нужно не только своевременного реагировать на колебания рынка, но и вовремя отзываться на меняющиеся потребности сотрудников.
2. Исследование авторитета и лидерских качеств ООО «Меридиан»
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика организации
Объект исследования: ООО «Меридиан» (далее - Центр «Меридиан»).
Тип организации - коммерческая.
ОКВЭД: Деятельность в области спорта.
Центр «Меридиан» работает на рынке спортивно-оздоровительных услуг в г. Москва с марта 2002 года.
Центр «Меридиан» - универсальный оздоровительный комплекс, предоставляющий индивидуальные и групповые занятия. Услуги оказываются на основании оплаты через кассу учреждения за разовое посещение, либо за абонемент на посещение нескольких занятий и на основании договора с юридическими лицами, которые делают оплату на расчетный счет учреждения на основании выставленного за услуги счета. Ежедневно Центр посещают около 400 человек.
За время работы накоплен огромный опыт работы с физическими и юридическими лицами, школами, детскими садами, а так же с административными инстанциями. Благодаря высокому профессионализму руководителей и команды тренеров (опыт работы некоторых из них исчисляется десятками лет), персональному подходу к каждому посетителю, Центр зарекомендовал себя как организация, которая стремится максимально удовлетворить потребности своих клиентов.
Прочной основой для реализации экономической политики Центра «Меридиан» являются реально созданные для этого организационные и материальные предпосылки:
-опытный и сплоченный трудовой коллектив профессионалов;
-качественное техническое оснащение комплекса, которое постоянно совершенствуется и поддерживается в непрерывном обслуживании;
- оздоровительный комплекс оснащен современным спортивным оборудованием при систематическом его обновлении.
Главной целью Центра «Меридиан» является удовлетворение потребностей жителей Москвы в качественно организованных занятиях спортом и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических программ дальнейшего развития учреждения, улучшение условий труда, участие в программах поддержки и развития спорта.
Общая численность сотрудников организации – 168 человек.
Организационная структура Центра «Меридиан» в соответствии с должностными инструкциями представлена на рисунке 2.
Директор
Главный бухгалтер
Технический директор
Комендант
Начальник отдела кадров
Начальник отдела по работе с посетителями
-Слесари-сантехники
-Хлораторщики
- Слесари
- Сантехники
- Подсобные работники
- Тренера
- Инструкторы
- Администраторы
- Технички
- Дворники
- Инспектор по кадрам
Рисунок 1. Организационная структура Центра «Меридиан»
Данному типу структуры соответствует функциональная структура. При функциональной структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции.
Данная организационная структура для компании является наиболее эффективной.
Функциональное разделение труда представлено в таблице 2.
Условные обозначения:
Р - руководит, С - согласовывает, И - исполняет, А - анализирует, О - организует, П - передает, получает информацию.
Таблица 2
Функциональное разделение труда в Центре «Меридиан»
Наименование функции |
Исполнители |
|||||
Директор |
Технический директор |
Нач. Отдела по работе с посетителями |
Нач. Отдела кадров |
Комендант |
Главный бухгалтер |
|
Техническое обеспечение деятельности |
Р |
И, С, О |
А, П |
П |
А, П |
А,П |
Обслуживание посетителей |
Р, А |
П |
И, С, О |
П |
П |
П |
Работа с кадрами |
Р, П |
П |
С,П |
И, С, О |
П |
А, П |
Чистота помещений |
А |
С, П |
А,П |
А, П |
И, С, О |
П |
Финансово-хозяйственный учет |
Р, П |
П |
П |
П |
П |
И, С, О |
В таблице 3 представлены данные о численности персонала в целом по Центру «Меридиан».
Таблица 3
Состав и структура персонала Центра «Меридиан» по категориям
Категории работников |
2014 год |
2015 год |
2016 год |
Отклонение 2016г. от 2015г. |
||||
чел. |
уд. вес |
чел. |
уд. вес |
чел. |
уд. вес |
+/ – |
% |
|
Руководители |
4 |
9,8 |
4 |
9,5 |
4 |
9,8 |
0 |
0,0 |
Специалисты |
19 |
46,3 |
20 |
47,6 |
21 |
51,2 |
1 |
5,0 |
Служащие |
4 |
9,8 |
4 |
9,5 |
3 |
7,3 |
-1 |
-25,0 |
Обслуживающий персонал |
8 |
19,5 |
8 |
19,0 |
7 |
17,1 |
-1 |
-12,5 |
Младший обслуживающий персонал |
6 |
14,6 |
6 |
14,3 |
6 |
14,6 |
0 |
0,0 |
Итого: |
41 |
100,0 |
42 |
100,0 |
41 |
100,0 |
-1 |
-2,4 |
На протяжении исследуемого периода численность персонала Центра «Меридиан» меняется незначительно. В 2015 году численность увеличилась на 1 чел., а в 2016 сократилась на 1 чел., сравнительно с 2015 г. Общая численность персонала за три года не изменилась.
Более половины всего персонала Центра «Меридиан» (51,2%) – специалисты. На долю руководителей приходится 10% сотрудников, обслуживающего персонала – 17%, младшего обслуживающего персонала – 6%, а служащих – 7%.
2.2 Исследование лидерских качеств руководителя и стиля руководства
На первой стадии исследования методом экспертных оценок поставлена задача определить стиль руководства генерального директора предприятия по методике Р. Блейка и Дж. Моутон.
Методика заключается из 18 утверждений, которые характеризуют управленческое поведение в 2 аспектах:
«Ориентация на задачу» (ось Х) и «Ориентация на персонал» (ось Y). Испытуемому (генеральному директору) необходимо выбрать, как каждая из черт проявляется в его деятельности: всегда, часто, иногда, редко, никогда.
Результаты тестирования директора ООО «Меридиан» представлены в таблице 4.
Таблица 4
Результаты тестирования директора ООО «Меридиан»
Ситуация |
Обработка |
|||||||
1 |
* |
Я действую как представитель своего коллектива |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
|
2 |
Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
||
3 |
* |
Я поощряю применение стандартных приёмов в работе |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
|
4 |
Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
1 |
|
5 |
Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
1 |
|
6 |
Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
1 |
|
7 |
Я поддерживаю высокий темп работы |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
1 |
|
8 |
Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
1 |
|
9 |
* |
Я лично разрешаю конфликты в коллективе |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
|
10 |
* |
Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
1 |
11 |
* |
Я решаю самостоятельно, что и как должно быть сделано |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
|
12 |
Я уделяю внимание производственным показателям |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
1 |
|
13 |
Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
1 |
|
14 |
Я способствую нововведениям в коллективе |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
1 |
|
15 |
* |
Я тщательно планирую работу в коллективе |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
|
16 |
* |
Я не объясняю подчинённым свои решения |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
|
17 |
* |
Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
|
18 |
Я предоставляю подчинённым возможность установить свой режим работы |
Всегда |
Часто |
Иногда |
Редко |
Никогда |
1 |