Файл: Управление человеческими ресурсами ( Теоретические основы адаптации персонала в организации).pdf

В организации было проведено анкетирование. В анкетировании приняло участие 30 сотрудников отдела взыскания, из них 15 мужчин и 15 женщин, разных возрастов, с разным опытом работы и разного уровня образования. Всем сотрудникам предлагалось ответить на 10 вопросов касающихся процессов отбора и адаптации в отделе взыскания, анкетирование проходило анонимно, время на прохождение анкетирования на каждого сотрудника составило 10 минут. Вопросы анкеты (прил. 1).

Таблица 5

Преимущества и недостатки системы адаптации персонала

Полученные результаты по вопросам процесса отбора персонала представим в виде диаграммы (рис. 10).

Рисунок 10. Результаты опроса о процессе отбора персонала

Теперь представим полученные результаты по процессу адаптации персонала (рис. 11).

Рисунок 11. Результаты опроса о процессе адаптации сотрудников

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что системы процессов отбора и адаптации персонала в отделе взыскания ООО Банк «А» не совершенны.

2.3. Мероприятия, направленные на совершенствование процесса адаптации сотрудников

На рисунке 12 представлены мероприятия, которые, по моему мнению, окажут благотворное влияние на процесс адаптации сотрудников в отделе взыскания ООО Банк «А».

Рисунок 12. Мероприятия по усовершенствованию процесса адаптации сотрудников в организации

1 . Распределение адаптантов по 2-3 человека в рабочие группы.

Как показывает практика, во время первичного обучения, новички после завершения данного этапа, продолжают свое общение. Это связано с тем, что даже несмотря на достаточно короткий срок первичного обучения, они постоянно находятся рядом друг с другом: ходят на перерывы, сидят вместе, проигрывают в группах кейсовые задания, общаются в социальных сетях и т.д. После распределения по супервайзерам, подобное общение резко сокращается, т.к. после распределения по группам, новому сотруднику предстоит тоже самое, но уже с гораздо большим количеством людей. Пока сотрудник адаптируется в новом коллективе, должно пройти какое-то время, именно поэтому, очень важно, чтобы рядом был человек, который ему пока гораздо ближе и знакомее, чем остальное количество человек. А таким сотрудником может быть только «сосед по парте».

Исходя из этого, мое предложение заключается в том, чтобы согласовывать с отделом экспертов, распределение сотрудников из первичного обучения минимум по 2 человека в одну группу. Это поможет минимизировать стресс от распределения и перевода, ведь когда они будут знать друг друга, им будет гораздо легче влиться в новый коллектив. У них будет возможность первое время поддерживать друг друга, до того момента, пока они полностью не адаптируются в новом коллективе.

2 . Знакомство сотрудников с непосредственным руководителем на 3 день обучения

По программе обучения, которая действует в отделе взыскания на сегодняшний день, предполагается, что сначала сотрудников трудоустраивают, затем они проходят первичное обучение и период «инкубатора», а только потом их распределяют по группам к разным руководителям. По сути на время обучения, сотрудники имеют возможность коммуницировать только между собой и с тренером. Очень важно, с первого дня обучения вовлекать нового сотрудника не только в рабочий процесс, но и в коллектив. Чтобы сотрудник с первого дня чувствовал свою принадлежность к организации в целом не только по документам, но и имел моральную поддержку. В условиях большого количества сотрудников в организации, новый сотрудник может почувствовать себя брошенным и не нужным. Поэтому, я предлагаю, после 3 дня обучения, когда новый сотрудник уже понимает специфику работы и организации в целом, имеет уже свое сложившееся мнение о данном месте, проводить знакомство с его будущим непосредственным руководителем. Далее такой сотрудник может смело обращаться к своему супервайзеру по всем интересующим его вопросам и проблемам. Всего 30 минут подобной встречи поможет создать благоприятное впечатление у новичка, он будет понимать, что после окончания первичного обучения и «инкубатора», его будут ждать. Причем ни какой-то посторонний человек, с которым нужно знакомиться, а супервайзер, с которым он уже ранее общался, имеет о нем какое-то представление, возможно на этот момент у них уже сложится общение по средствам сотовой связи, соц. Сетей и т.п.

Подобное мероприятие не несет никаких финансовых затрат, а 30 минут рабочего времени супервайзер всегда может выделить на этот важный момент. Так же на подобной встрече сотрудник может задать все интересующие его вопросы, получить ответы на них не просто от тренера, а от своего руководителя. Для подобного мероприятия будет достаточно только подать список первичного обучения в отдел экспертов, которые сделают распределение сотрудников по конкретным супервайзерам, в зависимости от необходимости в людях по конкретным группам. На адаптацию сотрудника это окажет положительный эффект, потому что он еще более будет уверен в том, что в нем заинтересованы, его ждут, ему уделяет время руководитель. В дальнейшем у новенького сотрудника будет желание как можно быстрее закончить обучение и поскорее влиться в рабочий процесс.

3. Представление и работа в коллективе на этапе обучения

По сути, данное мероприятие по адаптации вытекает из предыдущего. Если внедрить знакомство нового сотрудника на этапе уже обучения сначала с его будущим супервайзером, безусловно, это даст положительный эффект.

Очень важно, чтобы новый сотрудник не только знал своего непосредственного руководителя в будущем, но и понимал, с кем ему в дальнейшем предстоит работать.

Поэтому, мое предложение заключается в том, чтобы после знакомства супервайзера с новичком, он так же был представлен и сотрудникам, в группе которых ему предстоит работать в дальнейшем. У новичка будет возможность общаться уже на этапе обучения со своими коллегами, узнавать их как людей, выстраивать свое мнение о них, возможно найдутся общие интересы, темы для разговоров, обмен впечатлением и т.д. По моему мнению, это опять же даст положительный эффект, т.к. у новичка будет время уже на этапе первичного обучения, коммуницировать не только с супервайзером, но и со своими будущими коллегами по группе. В этот же момент можно будет представить новичку наставника группы, к которому он так же может обращаться по всем вопросам. Самой главной задачей данного мероприятия является то, чтобы процесс адаптации проходил как можно быстрее. При данном мероприятии, финансовых затрат организация опять же, не несет никаких.

4 . Проведение новым сотрудникам регулярной обратной связи

В связи с достаточно тяжелой спецификой работы в отделе взыскания просроченной задолженности, новый сотрудник первое время испытывает серьезный стресс. Во-первых, это большое количество негатива, которое он получает от собеседника, во-вторых, это большое количество новой информации, работы в программах, в-третьих это очень большое количество незнакомых вокруг людей. Для того чтобы сотруднику минимизировать психологическую нагрузку, я предлагаю помимо проведения каждый день пятиминуток в группе, внедрить структурированную систему обратных связей, которые сотрудник будет получать как от самого супервайзера, так и от наставника. В таблице 15 разработан план получения обратных связей, рассчитанных на проведение после завершения первичного обучения и перевода в группу, проводить обратную связь будет эффективно через 1 день и продолжительностью около 1 часа.

Таблица 6

План обратной связи для нового сотрудника

По итогу проведения обратной связи, новый сотрудник будет не только получать и корректировать, усовершенствовать свои знания и использовать в работе, он так же будет в постоянном контакте с руководителем, наставником, или с коллегами в целом. Плюсом ко всему будет моральная поддержка не только от руководителя и наставника, но и от всей группы в целом. Так же сотрудник будет сам видеть свое развитие в профессиональном плане, будет взаимодействовать и со своими коллегами, чувствуя принадлежность к ним.

Представим процесс адаптации сотрудников до мероприятий по совершенствованию процесса адаптации сотрудников и после (рис.26).

Рисунок 13. Процесс адаптации сотрудников до мероприятий по совершенствованию процесса адаптации сотрудников и после

Таким образом, в данной главе работы была проанализирована система адаптации в организации и предложены мероприятия направленные на совершенствование процесса отбора и адаптации сотрудников. Каждое из предложенных мероприятий направлено на совершенствование действующих процессов. Для совершенствования процесса отбора были предложены такие мероприятия, как: проверка рекомендаций, присутствие линейного руководителя на этапе отбора, участие наставника в процедуре отбора, выявление неподходящих сотрудников на этапе теоретического обучения.

Заключение

В завершение исследования можно сформулировать ряд выводов.

Процесс адаптации нового сотрудника является чрезвычайно важным для организации. Недостаточно просто отобрать и обучить новичка, очень важно адаптировать его в новой среде, в коллективе. Создание рабочей дружественной атмосферы в коллективе, очень важный процесс, особенно в таком многочисленном коллективе, который работает в отделе взыскания ООО Банк «А».

В первой теоретической главе работы были рассмотрены теоретические и методологические основы адаптации персонала в организации. В процессе адаптации были рассмотрены такие основы, как: понятия и виды адаптации, инструменты адаптации, процесс адаптации персонала в организации, участники процесса адаптации, а так же было представлено построение системы адаптации персонала.

Во второй главе данной работы был показан действующий процесс адаптации сотрудников в отделе взыскания ООО Банк «А». Был проведен анализ состава и структура персонала за последние два года, который показал, что структура управления персоналом, на сегодняшний день, линейная. Численный состав персонала отдела взыскания по данным на 31.01.2016 составляет 665 человек. Возрастной анализ показал, что: в возрасте от 18 до 25 лет работают 76% сотрудников, от 25 до 30 лет 14,3% сотрудников; от 30 до 40 лет 7,8% сотрудников; от 40 до 50 лет 1,2% сотрудников; от 50 до 62 лет 0,7% сотрудников. Анализ работы сотрудников по стажу работы в данной организации показал, что чуть большее количество приходится на сотрудников со стажем от 1 года до 1,5 лет в организации. На втором месте находятся сотрудники, работающие менее года. Анализ по половому признаку показал, что основную часть персонала составляют женщины 75,8% , а мужчин всего 24,2%.