Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические основы политики мотивации в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации).pdf

Согласно представленным данным, коэффициент оборота кадров по приёму за рассматриваемый период снижается с 15,8% до 10,8%, что свидетельствует об уменьшении уровня дополнения работников к прежнему составу. Коэффициент выбытия кадров за рассматриваемый период вырос на 4,7% с 9,4% до 14,1%, что связано с неблагоприятными внешними условиями (экономический кризис и сокращение количества заказов), заставивших сократить персонал, а также внутренними негативными факторами, способствующих увольнению работников с предприятия по собственному желанию.

2.2. Оценка эффективности мотивации персонала

При управлении персоналом на рассматриваемом предприятии руководствуются действующим российским законодательством [2]. Для мотивации работников в организации применяются методы материального и нематериального стимулирования.

Нематериальные стимулы представлены в виде получения благодарности от высшего руководства и появления перспективы дальнейшего карьерного роста.

В качестве материальных стимулов применяется заработная плата. Заработная плата начисляется в соответствии с тарифной системой оплаты труда. Она состоит из двух частей:

1. фиксированной части – это оклад и районный коэффициент;

2. переменной – премия, выплата за выслугу лет.

Анализ фонда оплаты труда персонала представлен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ фонд оплаты труда персонала ООО "Монолит", тыс. руб.

Источник: Составлено автором на основе внутренней информации по предприятию

Как видно из таблицы, фонд оплаты труда ежегодно увеличивается и если в 2014 г. он составлял 38292 тыс. руб., то в 2016 г. он вырос до 44442 тыс. руб. Отрицательной тенденцией при этом является снижение рентабельности затрат на персонал. Так, за рассматриваемый период данный показатель снизился на 7% с 36% до 29%.

Изобразим структуру фонда оплаты труда на рисунке 5.

Рис. 5. Структура фонда оплаты труда, тыс. руб.

Наибольшую долю в структуре фонда оплаты труда занимает оклад. Премия также занимает значительную часть. Остальные выплаты незначительны.

Рассмотрим из чего складывается заработная плата у каждой категории сотрудников (рисунок 6).

Рис. 6. Структура заработной платы по категориям персонала ООО "Монолит", %

Как видно из представленных данных заработная плата категорий “специалисты” и “рабочие” на 80% состоит из оклада и на 20% из премии. В свою очередь, заработная плата руководящего состава предприятия на половину складывается из оклада, а наполовину из премии. Такая структура предусмотрена с целью стимулирования заинтересованности руководителей в результатах работы предприятия.

Для оценки эффективности применяемых стимулов оценим данные по производительности труда в ООО "Монолит" (таблица 7).

Таблица 7

Данные для анализа производительности труда в 2014-2016 гг.

Источник: Составлено автором на основе внутренней информации по предприятию

Согласно представленным в таблице 7 данным, объем продаж в 2015 г. вырос на 8027 тыс. руб. и составил 91750 тыс. руб., после чего последовало снижение на 6150 тыс. руб. до 185600 тыс. руб. в 2016 г. В результате данных изменений, а также при одновременном сокращении численности персонала среднегодовой объем производства за рассматриваемый период снизился. Несмотря на то, что производительность труда в 2015 г. выросла на 25 тыс. руб. до 966 тыс. руб., в следующем (2016 г.) данный показатель снизился на 40 тыс. руб. нивелировав тем самым предшествующий рост.

Показатели среднедневного объем производства на одного работника увеличившись в 2015 г. снизились в 2016. Среднечасовой объем производства на 1 работника вырос на 0,02 и стабилизировался на уровне 0,44.

Таким образом, рассчитанные показатели производительности труда свидетельствуют о снижении мотивации труда персонала на конец рассматриваемого периода и негативно характеризуют мотивацию трудовой деятельности в ООО "Монолит".

Для выявления недовольства сотрудников определенными факторами или условиями работы на предприятии, определения актуальности применяемых стимулов был проведен опрос на основе анкеты (см. приложение 3).

В опросе приняли участие все сотрудники ООО "Монолит". Ввиду небольшой численности работников рассматриваемого предприятия деление на возрастные категории или по типу занятости не проводилось, чтобы добиться репрезентативности полученных результатов. Заполнить анкету работник мог в любое удобное для него время в течение 3-х дней с момента получения ее на руки.

Респондентов просили оценить по пятибалльной шкале каждый из представленных критериев, где 1- абсолютно не удовлетворен, 5 – абсолютно удовлетворен.

Результат оценивания представлен в таблице 8.

Таблица 8

Оценивание значимости факторов работы на предприятии для персонала ООО "Монолит"

Источник: Составлено автором

По данным таблицы 8 видно, что средняя оценка показателей значимости факторов находится в диапазоне 1,02-4,56 баллов. Наиболее сильными сторонами рассматриваемого предприятия в отношении организации работы с персоналом является “информированность и наличие обратной связи с руководством” (4,56), “возможность карьерного роста” (4,12) и “степень автоматизации процессов” (3,74).

В то же время работники ООО "Монолит" наиболее неудовлетворены уровнем рабочей нагрузки (1,02), справедливостью системы премирования (1,63), уровнем заработной платы (2,13) и взаимоотношениями с коллегами (2,89). Это позволяет сделать вывод, что на исследуемом предприятии не достаточна эффективно и понятно применяется материальное стимулирование труда, которое является базовой для повышения мотивации и заинтересованности в результате каждого работника предприятия и существуют проблемы во взаимоотношениях между сотрудниками.

Таким образом, по результатам анализа мотивации в поведении организации можно сделать следующие выводы:

- уровень производительности снижается, кадровый состав не стабилен, что говорит о том, что что негативно характеризует управление данной сферой;

- в результате анализа была выявлена необходимость работы над условиями работы, так как согласно проведенному опросу среди сотрудников растет недовольство уровнем рабочей нагрузки, справедливостью системы премирования, уровнем заработной платы и взаимоотношениями между сотрудниками.

3. Пути совершенствования мотивации персонала в ООО "Монолит"

3.1. Рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала на предприятии

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в ООО "Монолит" мотивация персонала недостаточно эффективна, что подтверждается значительной текучестью кадров, снижением производительности и нарастающим недовольством работников условиями оплаты и премирования труда. Для совершенствования мотивации трудовой деятельности персонала является целесообразным предложить следующие мероприятия (рисунок 7).

Рис. 7. Мероприятия по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала в ООО "Монолит"

Социально-психологический климат – это социально детерминированная выработанная в процессе практики межличностного взаимодействия относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к некоторой целостности [10, с. 62].

Выделим следующие наиболее важные признаки благоприятного психологического климата:

- доверие: между членами коллектива - в идеале - должен быть установлен релевантный уровень взаимного доверия;

- высокая требовательность членов группы друг к другу: и формальные, и неформальные факторы должны соблюдаться;

- доброжелательная и деловая критика;

- удовлетворенность принадлежностью к коллективу.

Для решения проблемы формирования позитивного социально-психологического климата предлагается не реже, чем 1 раз в полгода необходимо проводить тренинг по взаимодействию в организации. Единая и сплоченная команда – это залог успешной работы предприятия.

Структура тренинга включает в себя три блока (рисунок 8).

Рис. 8. Структура тренинга по командообразованию

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в коллективе.

Методы, которые следует применять в программе данного тренинга: проведение лекций, проведение общих дискуссий, ролевые игры, тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на плодотворную совместную работу.

Такого рода мероприятия добавят энергии коллективу рассматриваемого предприятия для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность процесса формирования позитивного социально-психологического климата.

Для повышения эффективности влияния социально-психологического климата в коллективе необходимо учитывать следующие факторы:

- социально-психологический климат общества (макроклимата). Основные его элементы работники усваивают не только в процессе производственной деятельности, но и в других сферах жизнедеятельности;

- условия жизнедеятельности (территориальное расположение, специфика деятельности и др.)

- общественное мнение, психологическое воздействие, подражание тому подобное;

- влияние особенностей групповой динамики [16, с. 172].