Файл: Инновационные бизнес-модели предприятия (Теоретические основы бизнес-моделирования).pdf

Рисунок 1.3 – Элементы бизнес-модели

Для того, чтобы бизнес-модель стала инновационной, необходимо изменить как минимум два ее элемента^[16].

Среди успешных компаний, применяющих инновационные бизнес-модели, можно выделить Dell Computers, Amazon, Skype, McDonald's, IKEA, Enterprise, Starbucks и т. д. Вместо того, чтобы стремиться к превосходству над своими конкурентами на старых рынках, данные компании внедрили инновационные методы предложения аналогичных товаров или услуг^[17].

Следет отметить, что в крупных компаниях (например, Apple) новые бизнес-модели появляются не так часто. На разработку новых бизнес-моделей корпорациями выделяется не больше 10% общих инвестиций в инновации.

Выбор бизнес-модели инновационного процесса зависит от объема инвестиций и результатов анализа соответствия производственных возможностей организации потребностям рынка в предполагаемых к выпуску продуктовых инновациях^[18].

Инновационная бизнес-модель определяет способы коммерциализации и реализации идей и технологий. От выбора бизнес-модели зависят такие элементы окупаемости, как время достижения требуемого объема производства, возврат инвестиций, объем прибыльности и распределение дохода и риска между различными участниками на стадиях коммерциализации и реализации^[19].

В настоящее время существует три наиболее используемые инновационные бизнес-модели (таблица 1.2).

Многие крупные инновационные компании успешно сочетают в своей деятельности все три бизнес-модели.

Таблица 1.2

Виды инновационных бизнес-моделей^[20]

Модель	Описание
Интеграция	это самая распространенная модель; позволяет контролировать все факторы, влияющие на доходность, с возможностью воспользоваться всеми преимуществами, которые приносят инновации при достижении положительных результатов, а также со стремлением снизить риск утечки информации при привлечении сторонних организаций; благодаря интеграции компания получает уникальные знания, т.е. косвенные преимущества, которые могут быть использованы в дальнейшем для получения прибыли; модель не исключает сотрудничества с поставщиками, продавцами, партнерами, консультантами и другими организациями; организация берет на себя большую часть инвестиций, необходимых для создания инфраструктуры, приобретения дополнительных ресурсов, и подвергается риску понести значительные финансовые убытки в случае неудачи, однако в случае успеха может получить большую прибыль; является оптимальной бизнес-моделью для организаций, которые обладают достаточными для создания новых предложений производственными мощностями и ресурсами и которые не желают делиться знаниями и секретами производства с другими компаниями, чтобы сохранить максимально полный контроль над инновационным процессом. При этом фирма должна быть способна управлять рисками
Дирижирование	модель используется компаниями, у которых недостаточно ресурсов, необходимых для создания нового продукта, но они уверенны, что могут добиться успехов в области инноваций, сотрудничая с одним или несколькими партнерами, используя их активы и ресурсы в совместной деятельности; при правильной организации модель дирижирования позволяет производить изменения в продукте на этапах коммерциализации и реализации, учитывая изменения конъюнктуры рынка и действия конкурентов, обеспечивая компании гибкость; модель позволяет снизить операционный риск, используя производственные ресурсы ее партнеров, минимизировать технический риск, получая доступ к техническим навыкам и ноу-хау своих партнеров, уменьшить рыночный риск, разделяя его с партнерами; модель представляет собой целенаправленный и последовательный процесс управления совместной деятельностью организации и ее партнеров в области инноваций с целью получения прибыли на инвестиции;

---

Продолжение таблицы 1.2

Модель	Описание
	рост популярности данной модели связан с увеличением числа высокопрофессиональных и узкоспециализированных компаний, обладающих соответствующими умениями и ресурсами и желающих сотрудничать с другими организациями; есть риск, связанный с совместным использованием знаний, которые фирма передает партнерам при выведении на рынок успешных изобретений, приносящих значительную прибыль, т. к. партнеры могут стать конкурентами, могут создать собственный бизнес на том же рыночном пространстве, отказаться от сотрудничества или вступить в союз с конкурентами. Для минимизации риска компания должна своевременно определить, какие элементы инновационного процесса она будет осуществлять своими силами и какие можно доверить партнерам, тщательно проанализировать, как будут распределены доходы, издержки, инвестиции, риски; модель дирижирования является одной из форм открытого инновационного процесса и требует меньших вложений, чем модель интеграции
Лицензирование	лицензирование - это способ коммерциализации новой идеи, технологии, услуги; модель является лучшим способом обеспечения окупаемости средств, вложенных в инновации, способом, позволяющим более выгодно для себя использовать ресурсы других компаний, получая прибыль от своих идей и интеллектуальных активов, не вкладывая средств в их коммерциализацию и реализацию; можно лицензировать свою технологию и взимать лицензионный платеж с каждой единицы продукции, в которой используется ваша технология. Многие компании начинают осознавать преимущества использования в своем бизнесе внешних идей и технологий других компаний, которые не находят применения в их практике, и позволять другим организациям воспользоваться своими неприменяемыми технологиями, воспринимая лицензирование как процесс использования патентов, и считают, что эта деятельность может оказаться для них довольно прибыльной; модель является одной из форм открытого инновационного процесса, и при грамотном управлении может стать низкозатратным и высокодоходным бизнесом; модель позволяет получить от лицензирования отдачу, превосходящую ту, которая характерна для других инновационных бизнес-моделей.

Многие крупные инновационные компании успешно сочетают в своей деятельности все три бизнес-модели^[21].

---

В последнее время получили свое развитие концепции открытых инноваций – это новый подход к инновационному процессу для создания прибыльных технологий и доведения инноваций до коммерциализации и реализации, который предусматривает объединение внутренних и внешних идей и технологий в виде архитектур, требования к которым предъявляет используемая бизнес-модель^[22].

Чтобы воспользоваться преимуществами открытых инноваций, компании должны создавать открытые бизнес-модели с точки зрения обмена или лицензирования технологий, которые не используются в их бизнесе, но могут быть применены в модели другой компании.

В книге «Открытые бизнес-модели» Г. Чесбро предлагает системный подход к оценке, используемой компанией бизнес-модели, и к ее дальнейшему совершенствованию.

Предлагаемый способ рассмотрения разных видов бизнес-моделей он назвал общей схемой бизнес-моделей (рисунок 1.4).

Данная схема показывает связи между видами деятельности компании, которые относятся к инновационной деятельности подразделений НИОКР, и управлением интеллектуальной собственностью в рамках бизнес-модели^[23].

Для компаний, которые хотят сделать свой инновационный процесс открытым, эта схема может помочь оценить, в какой степени их действующая бизнес-модель отвечает потенциалу компании и какому типу бизнес-модели она соответствует в настоящее время, чтобы определить дальнейшие действия, которые необходимо предпринять для улучшения своей модели и перехода к более открытому типу бизнес-модели^[24].

По мнению Г. Чесбро, способ предложения новых идей и выхода с ними на рынок претерпевает фундаментальные изменения, проявляющиеся в том, как компании переводят свои промышленные знания на этап коммерциализации^[25].

Рисунок 1.4 – Типы открытых бизнес-моделей по Чесбро

Для того чтобы эффективно заниматься инновациями в современной окружающей среде, компании должны сделать свои бизнес-модели более открытыми для внешних идей и технологий, это позволит снизить затраты денежных средств и времени на собственную инновационную деятельность и обеспечить быстрый выход с новой продукцией на рынок, разделить риски с другими участниками^[26].

Для инновационной деятельности современных предприятий необходимо использование максимального количества инновационных идей, это дает возможность сократить время на создание инноваций и обеспечить их высокое качество, а также получить более точную оценку рыночного потенциала предприятия^[27].

---

Следует отметить, что важно определить степень технологии, т.к. должен сохранится полный контроль над технологиями, от которых зависит бизнес компании. Разработка центральной части универсальной архитектуры, создание продуктов, завоевывающих обширные области рынка, никогда не выходят из-под контроля таких компаний. Если ключевые участки технологии могут найти применение в других областях промышленности и в других товарных категориях, обычно лицензируют только часть технологии, которая не охватывает ключевые участки, чтобы не допустить захвата конкурентами компании лидерства в этих областях^[28].

Создание эффективной и конкурентоспособной бизнес-модели включает следующие этапы (рисунок 1.5).

Для того, чтобы понять, нужно ли менять существующую бизнес модель или нет, Джонсон, Кристенсен и Кагерманн предлагают следующий алгоритм. Для начала необходимо определить, что делает существующую бизнес-модель успешной, какие потребности клиентов она удовлетворяет, каким образом она приносит прибыль.

Рисунок 1.5 – Разработка инновационной бизнес-модели

На необходимость изменения бизнес-модели указывает появление новых серьезных конкурентов. Также необходимо сопоставить возможные результаты от инновационной бизнес-модели с усилиями, затраченными на ее разработку. Модель подлежит изменению только тогда, когда она меняет отрасль или рынок^[29].

Схема действий при определении необходимости изменения существующей бизнес-модели приведена на рисунке 1.6^[30].

Рисунок 1.6 - Действия при определении
необходимости изменения существующей бизнес-модели

Итак, бизнес-модель – это логическое и схематическое объяснение структуры построения бизнеса. Бизнес-модель обеспечивает высокую рентабельность, разъясняет схемы управления, описывает структуру компании и протекающие в ней бизнес-процессы.

При разработке бизнес-модели определяется уникальность предложения, сегмент предполагаемого клиента, выбирается канал взаимодействия с потребителем, определяется источник дохода, разрабатывается расходная часть, определяются ключевые партнеры, оценивается стоимость реализации каждого предложения и прибыльность всего проекта в целом. Для составления собственной бизнес-модели можно использовать любые из готовых теоретических наработок, предварительно соотнеся их с особенностями конкретного предприятия^[31].

---

Инновационная бизнес-модель – это определенный подход к выбору действий, которые осуществляет организация и ее участники, распределяя доход и риски на этапах коммерциализации и реализации инноваций с целью получения максимальной прибыли на инвестиции, которые вложены в инновации. Различают модель интеграции, модель дирижирования и модель лицензирования. Для того, чтобы бизнес-модель стала инновационной, необходимо изменить как минимум два ее элемента.

Таким образом, менеджменту необходимо анализировать бизнес-модель компании, искать пути совершенствования этой модели, а также стоит обратить внимания на бизнес-модели, которые используют фирмы-конкуренты.

2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА АО «Невская косметика»

2.1 История и основные направления деятельности АО «Невская косметика»

АО «Невская Косметика»  российский производитель косметической и парфюмерной продукции. Центральный офис расположен по адресу Россия, 192029, г. Санкт-Петербург, пр. Обуховской Обороны, д. 80 .

История АО «Невская косметика» началась с небольшого свечного завода около г. Санкт-Петербурга, который изготавливал свечи из воска и сала. В двадцатые годы XIX в. химикам удалось выделить из сала стеарин, после чего предприятие освоило производство стеарина, олеина и мыла. Во время Первой мировой предприятие стало основным поставщиком армии (поставлялись динамит, мыло «Нестор», свечи)^[32].

После революции завод перешел в собственность государства, предприятие оказалось «законсервированным». Восстановление производства началось лишь в 1925 г., а завод стал частью государственного жирового треста («Ленжет») и получил новое название «Государственный Невский мыловаренный завод №3».

Во время Великой Отечественной войны производились порошки для горючих смесей, динамитный глицерин и мыло. В 1951г. был построен тубный цех, начался выпуск зубной пасты. С 1955 г. начался выпуск жидкой косметической продукции (кремов, жидкого мыла, шампуней).

В апреле 1992г. предприятие было преобразовано в акционерное общество «Невская Косметика».

---