Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях. (Мотивация труда как элемент процесса управления персоналом на предприятии).pdf

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

1.3 Сравнительный анализ систем стимулирования в России и за рубежом.

Проблема создания эффективной системы стимулирования в организации всегда остается актуальной, так как от системы стимулирования зависит не только активизация персонала, но и в целом результаты деятельности организации. К сожалению, в России, на данный момент, не получили широкого распространения и применения эффективные методы управления персоналом.

Наиболее распространенными и часто встречающимися, в работах других авторов, факторами незамотивируемости персонала, являются: отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот; отсутствие возможности для развития личностных и профессиональных качеств сотрудников; низкий уровень заработной платы; отсутствие постоянной обратной связи с администрацией; отсутствие заинтересованности работодателя и работника в долгосрочном сотрудничестве. В России, некоторые компании применяют зарубежные практики мотивации труда, но не всегда они являются эффективными, так как любая система стимулирования должна быть адаптирована как к особенностям организации конкретного предприятия, так и к особенностям российских рыночных условий. Поэтому, используя зарубежный опыт, необходимо создать эффективную систему стимулирования адаптированную к российским условиям. Из всех мировых моделей систем мотивации труда можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую модели. В предыдущей работе, нами были рассмотрены основные подходы и принципы стимулирования в Японии и США. Значительных экономических успехов Япония достигла благодаря трём принципам: пожизненного найма персонала, смысл заключается в заинтересованности сотрудников работать как можно дольше на данном предприятии, с целью получения вознаграждения за выслугу лет, премий, повышения профессиональной подготовки, различных социальных льгот. То есть преимуществом данного принципа является стабильная занятость, которая выгодна, как работникам, так и стране в целом; системе ротации, суть которой заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Данная система обеспечивает качественную деятельность работников, так как при переходе на новое рабочее место необходимо иметь хорошую репутацию, полученную на предыдущем месте; системе подготовки на рабочем месте. В основе американской системы стимулирования лежит направление на поощрение предпринимательства и индивидуализм каждого работника, основные принципы: материальное поощрение зависит от профессионализма рабочих и от количества освоенных ими профессий, что поддерживает мобильность на высоком уровне; чёткое разграничение управляющих на категории; целевое управление; система поощрения новаторских идей, повлекших увеличение прибыли; система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо постепенное повышение оклада до уровня руководителя. Так же, к эффективной модели стимулирования персонала можно отнести немецкую. Основой которой, является человек, воспринимающий, в первую очередь, интересы общества в целом, готовый работать в соответствии с требованиями определенного рынка. В приоритете у немецких компаний не краткосрочная прибыль, а стабильность и развитие, обеспечивающие долгосрочный успех компании. Рыночная политика социально ориентирована, то есть государство создает благополучные условия для всех граждан. В основе французской системы стимулирования лежит индивидуализация оплаты труда. При реализации данного принципа используются такие подходы, как: ввод «вилки» окладов, то есть минимальный и максимальный размеры для каждого рабочего места; ввод индивидуальной оценки каждого сотрудника, в зависимости от выполненной им работы; введение права, для любого сотрудника, на участие в обсуждениях основных вопросов компании, внесение рационализаторских предложений; Итак, основным принципом французской системы стимулирования, является индивидуализация оплаты труда. Данный принцип обеспечивает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда.
 

Практическая часть.

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «СБЕРБАНК»

Во время кризиса приобретает особое значение привлечение человеческого капитала высокого качества, которое позволит компании иметь конкурентное преимущество по сравнении с компаниями, использующими схожие технологии и выпускающими подобный продукт. Одним из возможных конкурентных преимуществ по привлечению человеческого ресурса служит корпоративная культура компании. В случае схожих ставок заработной платы и условий труда, этот фактор может служить одной из причин принятия решения в пользу данной компании при трудоустройстве. В данной ситуации будет анализироваться система мотивации персонала на примере компании «Сбербанк». На предприятии должна в первую очередь существовать система управления состоянием человеческого ресурса. Эта система должна включать в себя регламентированные процедуры проведения аттестационной комиссии, а также понятную систему мотивации. Все это вместе и есть инструмент управления ресурсом. И если на предприятии его нет, то управление человеческим ресурсом происходит неоптимальным образом. В условиях кризиса, когда необходимо наиболее оптимальным образом использовать все виды ресурсов, важность инструментов резко повышается. Для управления развитием системы компетенций специалистов коммерческого банка необходима активизация их мотивов или мотивация, которая формирует побуждение персонала банка к тем или иным действиям. В ОАО «Сбербанк России» существует ряд способов материального стимулирования работников, которые можно условно распределить на две группы – денежные и неденежные стимулы. К первой категории кроме заработной платы (базового оклада) относят: – денежные премии/бонусы за выполнение целей банка или КПЭ (выплачиваемые ежегодно, ежеквартально или по факту достижения показателей); – комиссионные выплаты за заключение определенного количества сделок; – индивидуальные денежные вознаграждения за особые навыки, верность, большой стаж работы и прочее; – разделение прибыли банка между сотрудниками; – дополнительные пособия. В неденежную группу входят следующие виды: – различные виды социального и медицинского страхования; – льготные банковские и иные услуги; – оплата банком определённых расходов (услуги связи, транспортные издержки); – пенсионные отчисления; – предоставление личного автомобиля, секретаря, парковочного места и прочее; – предоставление скидок и подарочных сертификатов в различные магазины, рестораны и прочее;

– предоставление туристических путевок;

– подарки работникам и членам их семей;

– оплата обучения.

В настоящее время возрастает эффективность неденежных стимулов персонала. Самые часто встречаемые методы нематериального стимулирования в ОАО «Сбербанк России» таковы:

– предоставление гибкого рабочего графика;

– проведение совместного досуга всем банковским коллективом;

– признание со стороны руководства;

– возможность повышения квалификации, перспектива карьерного роста, профессионального развития;

– возможность участия в принятии решений, обсуждения важных для банка вопросов (включение в состав кредитного комитета, комитета по управлению активами и пассивами и т.д.);

– символические награды (доска почета, звание «Лучший сотрудник», статья в корпоративной прессе, сувениры, таблички, футболки с надписью: «За трудовые успехи»);

– зачисление в кадровый резерв банка. В Сбербанке придерживаются принципа «платить за достижение результата». Существует градация мотивации для работников разного уровня. Система мотивации персонала имеет важное значение при формировании корпоративной культуры компании, однако без грамотной системы оценки персонала мотивация персонала может иметь не отрицательное влияние на условия труда в компании. Рассмотрим способы оценки персонала в компании «Сбербанк». Менеджеры высшего звена оцениваются по системе «Приоритетных проектов». Ее суть заключается в самостоятельной постановке и координации целей с банковской стратегией и дальнейшем их перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов. Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за выполнение групповых показателей существует система «5+», в основе которой за ложено 5 ключевых факторов: «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность». Отдельные категории работников тоже премируются. Так, премия операционистов зависит от объема продаж определенного банковского продукта. При всем при этом нужно заметить, что специалисты по работе с физическими лицами находятся на низшей ступени иерархической лестницы и имеют минимальный оклад и премиальную часть, которая зависит от количества проданных и оформленных банковских продуктов.Также в банке есть проект «Лига талантов», цель которого включить молодых специалистов в группы для решения наиболее актуальных задач. Сбербанк предоставляет богатый соц. пакет, в который входит медицинское страхование и страховка от несчастных случаев, полностью финансируемых за счёт средств банка, дотации на питание, доплаты к пенсиям и т.д. После выхода на пенсию сотрудники банка получают дополнительную негосударственную пенсию, выплата которой ведется из расчета накопленных средств. Ежегодно в Сбербанке проводят конкурс «Лучший по профессии», победа в котором даёт возможность стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование. Распространены в банке и символические награды: «Благодарность Президента Банка, почетные знаки отличия, медаль, почетные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу Почета». Итак, для положительного эффекта мотивационной системы персонала к ней должны предъявляться следующие требования: 1. Достижение высоких производственных результатов и эффективного функционирования организации возможно при внедрении комплексной системы мотивации, сочетающей в себе материальные и нематериальные виды, так как именно в совокупности они способны в полной мере удовлетворить человеческие потребности. и, следовательно, выступить в качестве мощного стимула к труду. Поощрения сотрудникам должны назначаться объективно, по утвержденным в банке положениям в соответствии с предназначенным для той или иной категории персонала стимулом и с учетом должностной специфики; 3. Для наилучшей реализации целей банка система мотивации должны быть адаптивной к изменениям внешней среды и стратегии организации. Для долгосрочных и краткосрочных задач применяют разный набор стимулов; 4. Наконец, в настоящее время особую актуальность приобретает система мотивации, опирающаяся на достижение ключевых показателей эффективности.

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «Хенкель».

 Корпоративная-социальная ответственность Henkel, направленная на персонал

На протяжении более 130 лет компания «Хенкель ведет свою деятельность согласно принципам устойчивого развития . Устойчивое развитие - неотъемлемая часть политики компании. С помощью наших брендов и технологий, а также как работодатель, мы стараемся удовлетворить потребности людей сегодня, не подвергая риску возможности расширения перспектив для будущих поколений.

Каждый день миллионы покупателей и потребителей во всем мире выбирают бренды компании «Хенкель» и качество «Хенкель». Продукты и технологии являются важным вкладом в развитие общества. С их помощью «Хенкель» оказывает поддержку охране климата, сохранению ресурсов, содействуем социальному прогрессу.

В дальнейшем «Хенкель» также будет стремиться к устойчивому развитию всей компании в мировом масштабе. Сотрудники компании в разных странах мира несут ответственность за достижение этой цели, каждый в своей сфере влияния. Каждый сотрудник осуществляет важный вклад в общее дело.

2.1 Сотрудники как партнеры

Компания «Хенкель» достигла успеха благодаря 48 000 сотрудникам, работающим в разных странах мира. Сотрудники компании творчески мыслят, обладают предпринимательскими способностями, стремятся найти верное решение и всегда готовы к поиску решений новых задач. Мы стремимся привлечь наиболее талантливых людей для работы в нашей компании. Международная подготовка, инновационные возможности обучения в процессе работы, возможность принять на себя ответственность за деятельность компании даже на ранних этапах карьеры - это лишь несколько из множества возможностей, которые «Хенкель» предлагает талантливым сотрудникам.

Соотношение сотрудников компании в регионах.

2.2 Повышение квалификации сотрудников

Одной из существующих целей компании «Хенкель» является постоянное улучшение качества работы, как результат-удовлетворение наших Клиентов. Для этого в компании рады видеть настоящих профессионалов.

Работа в компании «Хенкель» - это отличная возможность совершенствовать свои профессиональные навыки и получить новые.

В компании была разработана и реализуется система обучения, направленная на грамотное применение материалов и технологий Henkel, в том числе для подготовки оснований и укладки напольных покрытий. Разработаны специализированные программы, рассчитанные на разный уровень обучаемых, - как на новичков, так и на профессионалов различной "продвинутости". Реализуются они как в рамках созданных учебных центров, где проводятся теоретические и практические занятия, а также занятий в рамках технического сопровождения продаж, когда обученные в учебных центрах специалисты проводят индивидуальное обучение клиентов и партнеров компании.

Кроме того, при необходимости менеджеры торгового направления проходят обучение в Академии Henkel (корпоративная система обучения, которая действует на территории России и Европы). Учебный центр Henkel Bautechnik расположен в подмосковной Коломне(Украина). Сюда съезжаются на семинары строители, проектировщики, дистрибьюторы Дистрибьюмтор(англ. distributor -- распространитель) -- фирма, осуществляющая оптовую закупку, или индивидуальный предприниматель, осуществляющий мелкооптовую или крупно оптовую закупку определённых товаров у крупных промышленных фирм-производителей с целью последующего сбыта этих из центральных областей и Южного региона России.

Форма обучения - от кратковременных семинаров разного уровня до "продвинутых" курсов. Специалистами учебного центра было разработано несколько типов семинаров. "Если проектировщикам достаточно занятий теоретического плана, то для такой аудитории, как работники ВЦК (Внешний центр компетенции компании Henkel Bautechnik), необходим практический опыт работы с материалом. Ведь они получают от нас полномочия технического сопровождения продаж в различных городах и регионах России.

Развивая возможности обучения, специалисты Henkel стали использовать опыт украинских коллег. В Украине хорошо оснащенные учебные центры прижились на базе профтехучилищ.

Правда, существует здесь две проблемы: отдачи от студентов можно ожидать через 2-3 года; и еще - в Москве лишь 5 % учащихся доходят до стройки. Поэтому в чистом виде компания за Украиной идти не может. Она ищет где большая отдача. Например, в Новосибирске до 90 % учащихся ПТУ доходят до стройки. Там не только учат ребят применению современных материалов и технологий, но и приглашают в компанию на практику.