Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

Расцвет

Дойдя до наивысшего сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация вступает в стадию расцвета. На этом этапе, в организации конкретизируются должностные обязанности и возрастает организационная культура, усложняется структура, выстраивается четкая система планирования, окончательно определяются перспективы развития. Организация ориентируется на удовлетворение потребностей потребителя, активизируется рост продаж и прибыли.

В итоге, организация в своем развитии достигает следующей стадии – стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Стабилизация

Фаза стабилизации является первым этапом старения в жизненном цикле организации. Организация еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Начинается сокращение инновации и уже не стимулируются изменения, приведшие к ее расцвету. На стадии стабилизации морально-психологический климат в коллективе становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Начинаются изменения в распределении прибыли организации. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Организация еще растет, это видно по увеличению объема производимых услуг и их продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух творческого развития или предпринимательства.

В организации падение духа предпринимательства первоначально приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.

Аристократизм

На этой стадии жизненного цикла организации проявляются следующие признаки: в организации значительные денежные ресурсы начинают тратиться на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; закрепляются традиции, появляется формализм в одежде и общении; создаются подструктуры для получения новых продуктов.

Уменьшение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие. В итоге способность достигать результаты должна также упасть.

Желание организации сохранить уровень прибыли на прошлом уровне приводят к увеличению цен на продукцию. Тем не менее, настает момент, когда достигается ценовой предел. Начинается борьба за выживание не организации, а каждого сотрудника. Это говорит о начале следующего этапа старения - ранней бюрократизации.

Ранняя бюрократизация

Основным отличием организаций на стадии ранней бюрократизации можно назвать большое количество внутренних конфликтов между сотрудниками, вступивших в открытую форму. В организации начинается полный упадок, который вызывает поиск виновного во всех бедах.

Организация превращает сама себя в бюрократический аппарат, ориентированный на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат деятельности.

Бюрократизация и смерть

На этом этапе бюрократизации и смерти организация не создает ресурсов для самосохранения. Отсутствие ориентирования организации на запросы потребителя, преобладание формализованности приводит к смерти. Даже небольшие изменения внешней среды могут привести к разрушению организации.

Смерть организации происходит в форме ликвидации или в форме поглощения ее более крупной организацией. Тем не менее, этого можно избежать при условии, что руководство решит возродить организацию.

Для этого необходимо пересмотреть систему управления, ассортимент производимой продукции и обстановку на рынке. При грамотных действиях организация начнет новую стадию развития – обновление. В дальнейшем организацию ждет очередной жизненный цикл уже в новом качестве.

2.3 Применение на практике теории жизненного цикла организации

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что некая компания решила развивать бизнес детских товаров и открыла магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще четыре точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не мог обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов. [13]

3. Процесс управления организацией.

3.1. Функции управления организацией

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны, каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Функция - широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат.functio) - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.

Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции, необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели.

Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько основных видов функций:

а) Планирование;

б) Организация;

в) Стимулирование /мотивация/

г) Контроль

Функция планирования.

Она предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути, это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться. План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Функция мотивации.

Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

а) во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. б) во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

в) в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Функция контроля.

Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии: эффективность контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля, определение границ контроля.

Различают следующие виды контроля: