Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

Рассмотрим еще одну модель, разбираемую в данной работе, сформулированную И. Адизес «Теория жизненных циклов организации» (1979).

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую [1]. Процессы организационного развития представляются как естественные, запрограммированные и заранее предусматривающие неизбежное и поэтапное прохождение организацией в процессе своего развития ряда обязательных фаз (стадий). В теории особое внимание обращается на невозможность перескока через указанные фазы. Несмотря на это автором определены основные отличия организационного развития от биологического: в процессе расцвета организация может находиться долгое время. Кроме этого она может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в данный момент находится на этапе спада.

Модель Маккинси 7С была разработана в 1980-х годах группой консультантов консалтинговой компании McKinsey. Основными авторами модели считаются Том Питерс и Роберт Уотерман. Ученые, которые также оказали помощь в разработке данного метода — Жюльен Филипс, Ричард Паскаль и Энтони Афон.

На сегодняшний момент модель получила мировое распространение и завоевала доверие многих руководителей бизнеса и специалистов по стратегическому менеджменту и маркетингу, которые используют ее для построения и оптимизации правильных бизнес-процессов внутри компании. Преимущество модели (по сравнению с другими моделями оценки микросреды компании) в том, что она делает акцент на важности человеческого фактора в развитии компании и рассматривает структуру предприятия не только со стороны имеющихся материальных ценностей.

В основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды организации: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей.

Все элементы модели связаны между собой. Это означает, что изменение хотя бы в одной из перечисленных областей незамедлительно потребует изменения во всех остальных. [7].

1.3. Анализ моделей жизненного цикла

Познакомившись с различными моделями жизненных циклов организаций, можно отметить, что в основе каждой из них лежат особые уникальные идеи. Несмотря на это, все модели в определенной степени отражают сущность эволюции организации.

Отсутствие единой модели объясняется тем, что авторами не осуществлялись полноценные исследования, требующие времязатратных наблюдений, объектом которых были бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Проблемность подобных экспериментов состоит в том, что некоторые этапы (как, например, период рождения) могут занимать большие промежутки времени (до нескольких лет) и наблюдение подобных процессов в различных организациях может дать разные результаты.

Несмотря на споры авторов о продолжительности и природе стадий развития, все они приходят к общему мнению в вопросе о том, что все стадии содержат свои собственные уникальные структуры, системы и стили лидерства. Переход от одного этапа развития к другому не происходит естественно и гладко, независимо от силы и намерений вышестоящего руководства.

Еще одна особенность развития, сформулированная Куином и Камероном, заключается в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях. [6]

Следует обратить внимание еще и на следующую особенность упомянутых ранее моделей: чаще всего, стадии раннего развития и распада, или смерти, не рассматриваются авторами или рассматриваются не в полной мере. Это связанно со сложностью получения информации о состоянии организации на обозначенных этапах. Находясь на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, который формируют основатели организации.

Безусловно, отсутствие полного объема фиксированной информации осложняет исследования. Но вернемся к этапу, предваряющему рождение организации, он также важен как и остальные. Его значимость заключается в том, что создатели организаций закладывают «теоретический» фундамент будущего детища, планируют основные пути ее деятельности и здесь от правильного планирования во многом зависит успешность реализации стратегий на практике.

С другой стороны, никто из исследователей кроме И. Адизеса, не уделил нужного внимания этапам распада и смерти. Данные этапы по определенным причинам игнорируется в исследованиях. Интерес к работе с «умирающими» организациями проявляют далеко не все.

Итак, сделан краткий анализ моделей жизненного цикла организаций сформированных в разные периоды и под воздействием различных внешних факторов, определили основные их особенности и отметили имеющиеся недостатки.

Основные фазы развития организаций и критерии их выявления похожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И.Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для дальнейшего рассмотрения в данной работе.

2. Основа жизненного цикла организации

2.1. Графическая модель жизненного цикла организации

И. Адизес создал модель жизненного цикла организации, которая состоит из десяти этапов. Их можно разделить на 2 группы: стадии роста и стадии старения. Рост начинается с момента зарождения организации и продолжается до расцвета организации, после этого наступает старение организации. Старение начинается с этапа стабилизации и заканчивается смертью (ликвидацией) организации.

На рис.1 изображена графическая модель жизненного цикла организации по И. Адизесу, на которой видна кривая, отражающая этапы, которые проходит организация за время существования.[12]

Рис. 1. Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

Ниже рассмотрим все отраженные на графике стадии развития и угасания, с выявлением наиболее распространенных трудностей и проблем, проявляющихся, на каждой из них.

Адизес ставит акцент на непреодоленность во время «болезни роста», она может приобрести форму организационных патологий. Другими словами, такие явления могут вызвать проблемы, которые организация своими силами решить уже не в состоянии [12]. Задачей руководителя на любой стадии развития организации является выявление подобных проблем и своевременное их решение. Тем не менее, для каждого этапа развития нужны свои деятельные приемы и способы принятия управленческих решений. Далее для некоторых этапов жизненного цикла рассмотрим примеры возможных действий руководителя при наличии определенных проблем, соответствующих этапам развития.

2.2 Основные этапы жизненного цикла организации

Выхаживание

Выхаживание - это этап зарождения организации, когда она еще не существует, а есть только бизнес-идея ее появления и деятельности. В это время в основном, обсуждается бедующее организации, в ходе чего основатели закладывают «теоретический» фундамент создаваемой организации. На данном этапе осуществляется попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Тем не менее, о фактическом рождении организации можно говорить только тогда, когда идея получила положительные отзывы в среде единомышленников основателя, сформулированы внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

Требуемый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. Наличие высокого уровня обязательств – это ключ к успеху.

Для создания благополучно работающей организации требуется не только перспективная идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивом для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, производство продукта или услуг совершенно нового уровня.

Основой для создания организации у основателя будет ответы на такие вопросы, как:

- что мы реально собираемся делать?

- как это будет сделано?

- когда это может быть сделано?

- кто собирается это делать и почему?

Основатель должен ориентироваться на возможного покупателя товаров и услуг, адекватно воспринимать окружающую обстановку и грамотно реагировать на нее. Только при таких условиях у организации есть шанс позитивного функционирования.

Младенчество

На этом этапе идет переключение от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, для которого образовывалась организация.

Организация в стадии младенчества имеет не совсем четкую структуру, небольшой бюджет, процедуры ведения бизнеса слабо развиты. В таких организациях практически не сформирована субординация, не производится проверка при приеме на работу и выполнении задания. Для выполнения перехода организации от планирования к деятельности необходимо, наличие лидера, ориентированного на результат. Он должен учитывать, что чем больше риск, который организация на себя берет, тем выше потребность в крепком фундаменте.

Для нормальной работы организации нужен действенный бизнес-план, с просчетом потоков денежных средств. При недостатке денежных средств, на этом этапе организация может погибнуть.

Также не следует забывать о необходимости активных действий со стороны руководителя.

На этом этапе руководителю необходимо грамотно организовать управленческий процесс, в том числе, распределение кадров, создание системы контроля и поощрения, механизма принятия решений, а также сформировать систему привлечения денежных потоков.

Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

«Давай-давай» - стадия быстрого роста

При создании организации существует только идея, в младенчестве она включается в основу деятельности. С того момента как работа организации начинает давать положительный результат, может создаться ощущение, что организация процветает. Это ощущение может создать завышенную оценку. Одним из видов патологии на данном этапе развития может стать желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы деятельности, о которых он не имеет представления.

Для недопущения отрицательных последствий от таких явлений руководитель должен четко представлять, что должна делать организация и чем заниматься не следует.

Для выхода из сложных ситуаций организации необходимо перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям.

При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития – юность.

Юность

На этапе юности организация получает свое второе рождение. На этой стадии фундаментальные основы организации могут претерпевать кардинальные изменения. Этот процесс протекает дольше и труднее чем предыдущие.

Появляются конфликты, в первую очередь между сотрудниками, создававшими организацию и прибывшими недавно. Цели организации становятся противоречивыми, система стимулирования не соответствует потребностям организации.

Проблемность перехода ставит потребность в одновременном решении трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Изменение целей осуществляется путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.

Трудность для руководителя на этом этапе состоит в том, что он самостоятельно уже не справляется с руководством организацией и ему приходится либо децентрализовать полномочия, либо нанимать профессионального менеджера, что, в любом случае, изменяет систему управления организацией.

Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство институционализировалось, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.