Файл: Финансовое планирование, изменение его задач и методов в современных условиях.pdf

Показатель ликвидности рассчитывается по следующей формуле (2):

(2)

где А_ВЛ – высоколиквидные активы;

З_КР – краткосрочная задолженность.

Платежеспособность – это способность организации ликвидировать задолженности собственными финансовыми средствами.

Коэффициент платежеспособности выглядит так (3)^[10]:

(3)

где СК – собственный капитал;

СА – сумма активов организации.

Значения коэффициентов ликвидности и платежеспособности зависят от отрасли.

Таким образом, основная цель финансового планирования состоит в определении объема финансов, достаточных чтобы достигнуть определенных корпоративных целей.

Перейдем к анализу процессов финансового планирования в ООО «Спортмастер».

2 Анализ процессов финансового планирования в ООО «Спортмастер»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Спортмастер»

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Спортмастер».

Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «Спортмастер».

Место нахождения организации: Российская Федерация, г. Москва, МКАД, 24-й км, вл. 1.

ООО «Спортмастер» предлагает широкий ассортимент товаров для спорта и отдыха для всей семьи, в который включаются следующие группы товаров: тренажеры; товары для туризма и отдыха; товары для игровых видов спорта; спортивный инвентарь; спортивная обувь; спортивные товары для детей. Кроме того, ООО «Спортмастер» предлагает спортивный инвентарь для организаций города – спортивных центров, залов, секций.

На рисунке 8 представлена организационная структура филиала ООО «Спортмастер» в г. Москва.

Директор

магазина

Начальник отдела

Старший кассир

Старший смены

Планово-экономический отдел

Заведующий складом

Дежурный

администратор

Кассиры

Контролер

Кладовщик

Продавцы

Бухгалтерия

Рисунок 8 – Организационная структура филиала ООО «Спортмастер»

г. Москва

Источник: собственная разработка на основе данных организации

Данная организационная структура предприятия является линейно – функциональной. Штат сотрудников магазина составляет 25 человек, что является достаточным для достижения организацией стратегических целей. Во главе магазина «Спортмастер» находится директор, который руководит деятельность магазина и ему подчиняются все сотрудники.

Компания «Спортмастер» объединяет в своей сети множество спортивных магазинов, которые ориентированы на реализацию широкого ассортимента продукции для людей, ведущих активный образ жизни, предпочитающих активный отдых и занимающихся спортом. В состав сети магазинов «Спортмастер» входит 39 торговых точек в Москве и Московской области и в 35 других городах России, Казахстана, Белоруссии, Украины и Китая в общем по данным 2019 года числится 500 торговых точек, 229 городов присутствия.

На долю «Спортмастера» приходится примерно 20% от российского рынка спортивной продукции. Организация проводит активную программу содействия и популяризации активного образа жизни среди населения. Качество и ассортимент спортивной продукции, наряду с высоким уровнем сервиса и безупречной репутацией позволили организации занять и удерживать лидерские позиции не только на рынке спортивного инвентаря России, но также и СНГ.

Для оценки условий функционирования и определения основных тенденций развития ООО «Спортмастер» на основании бухгалтерской отчетности проведем анализ его основных экономических показателей за 2017-2019 гг. (таблица 1).

Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Спортмастер» за 2017-2019гг.

Источник: собственная разработка на основе данных организации

По приведенным показателям в таблице 2, можно сделать вывод, что выручка ООО «Спортмастер» в 2018 году по сравнению с 2017 годом выросла на 275946 тыс. руб. или на 73,3 %, а в 2019 году по сравнению с 2018 годом выручка от реализации продукции возросла на 172000 тыс. руб. или на 26,4 %. Надо отметить, что наибольшее значение выручки у предприятия наблюдается в 2019 году, и оно составляет 824539 тыс. руб., а наименьшее – в 2017 году, и оно равно 376593 тыс. руб.

Отобразим динамику изменения выручки предприятия за 2017-2019 гг. на рисунке 9.

Рисунок 9 – Динамика изменения выручки ООО «Спортмастер»

за 2017-2019 гг., тыс. руб.

Источник: собственная разработка на основе данных организации

В 2018 году себестоимость увеличилась на 198966 тыс. руб. или на 65,4% по сравнению с 2017 годом, а в 2019 году увеличилась на 5614 тыс. руб. или на 1,1 % по сравнению с 2018 годом.

Прибыль от продаж в 2018 году по сравнению с 2017 годом повысилась на 78265 тыс. руб., а в 2019 году прибыль увеличилась на 102897 тыс. руб. или на 131,3 % по сравнению с 2018 годом. Таким образом, положительная тенденция показателя, свидетельствует, о росте дохода от реализации продукции.

На основании проведенного анализа основных экономических показателей можно сделать вывод, что организация обеспечена необходимыми ресурсами для осуществления производственной деятельности.

Перейдем к анализу организации системы финансового планирования в ООО «Спортмастер».

2.2 Анализ организации системы финансового планирования в ООО «Спортмастер»

Финансовое планирование в ООО «Спортмастер» осуществляется руководством филиала совместно с главным бухгалтером (последний согласовывает планируемые финансовые показатели или обоснованно возражает против них).

На рисунке 10 представлены этапы финансового планирования в ООО «Спортмастер».

В результате в конечном итоге после прохождения всех этапов планирования в ООО «Спортмастер» появляется утвержденный финансовый план и бизнес-план на соответствующий год.

Отметим основные причины недостатков в процессе финансового планирования в ООО «Спортмастер».

Во-первых, неэффективно выстроена система финансового управления. Не разработаны единые плановые (бюджетные) формы для подразделений, не указаны сроки их заполнения, согласования и сдачи главному бухгалтеру, отсутствует указание (распоряжение, приказ) ответственных лиц и санкций за нарушение сроков. Во-вторых, используется трудоемкая процедура балансировки планов и сопутствующее ей большое количество итераций согласования.

1. Финансовый анализ

2. Составление финансового раздела бизнес-плана и прогнозных документов

3. Корректировка текущих финансовых планов

4. Составление оперативных финансовых планов

Отчеты за прошлый год:

Бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств

Прогнозы на будущий год:

План продаж, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств

Планы на текущий год:

План продаж, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств

Оперативные планы:

Платежный календарь, кассовый план, расчет потребности в краткосрочном кредите

Рисунок 10 – Этапы финансового планирования в ООО «Спортмастер»

Источник: собственная разработка на основе данных организации

Основой для формирования финансовых планов группы компаний ООО «Спортмастер» являются долгосрочные цели, определяемые акционерами компании в ходе стратегического планирования (Приложение 1).

Для успешной разработки финансового планирования в компании необходима внутренняя информация о деятельности организации, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, и внешняя информация.

То есть существует обобщенная схема потоков финансовой информации между организациями. Исходя из нее можно построить модель инфраструктуры процесса управления финансовым планированием ООО «Спортмастер» (Приложение 2).

Такая организация процесса принятия единого финансового плана имеет ряд недостатков:

• в связи с многоступенчатостью процесса принятия единого проектного плана время затрачиваемого на его составление не соответствует современным требованиям;
• ошибка, допущенная на нижнем уровне, повлечет за собой повтор процесса принятия единого финансового плана, что значительно увеличит время принятия решения;
• корректировка также требует большого количества времени.

То есть можно сделать вывод о том, что любая корректировка финансовых планов займет достаточно большой отрезок времени, что значительно снизит актуальность данных.

Формирование бюджетов – это взаимосвязанный процесс, который строится в виде цепочки бюджетов, что говорит о важности грамотного и правильного составления каждого бюджета в отдельности. Если сотрудник планово-экономического отдела допустит ошибку в бюджете продаж, это повлечет за собой ошибки в следующих бюджетах.

В компании для формирования финансового плана выбран метод оптимизации плановых решений, который построен на составлении нескольких вариантов финансовых планов. То есть каждый бюджет составляется как минимум 2 раза, в связи с большим объемом данных, количество бюджетов увеличивает количество возможных ошибок.

В группе компаний достаточно высокое количество филиалов, а соответственно большое количество финансовой информации и проектов финансового плана нижнего уровня. Соответственно компания проводит масштабную работу по слиянию, корректировке и контролю, что влечет за собой ряд проблем:

• время, затрачиваемое на составление финансового плана, не соответствует современным требованиям и темпу смены показателей;
• удаленность филиалов, входящих в состав группы компаний затрудняет быстрый обмен данными и своевременную корректировку;
• присутствие иностранных организаций в составе группы компаний затрудняет обмен финансовой информацией;
• большой поток информации обрабатываемой сотрудником увеличивает вероятность ошибок и не точностей;
• отсутствие инструментов способных увеличить скорость слияния финансовых планов и уменьшить человеческий фактор.

Для формирования бюджетов филиалы используют программный продукт «1С: Предприятие», а для формирования проекта финансового плана используется «1С: Финансовое планирование», однако в связи с тем, что финансовое планирование в филиалах – это промежуточный этап планирования в целом, данная система не справляется со всем объемом информации и в 95% были обнаружены ошибки в макрокомандах и файловых ссылках.

Таким образом, можно сделать вывод о необходимости совершенствования и повышения эффективности процесса финансового планирования ООО «Спортмастер» для увеличения скорости отклика и внесения изменений в существующий план.

Перейдем к совершенствованию процессов финансового планирования в

ООО «Спортмастер».

3 Совершенствование процессов финансового планирования в ООО «Спортмастер»