Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере ООО «Автосалон Ирбис»).pdf

Для оценивания конкурентоспособности для субъекта хозяйствования требуется наличие конкретных основных сравнительных объектов, которые обладают определенными параметрами для сравнения. К методам оценивания конкурентоспособности относят [15, с.60]:

• установление сравнительных преимуществ;
• теория равновесия определенной организации и отрасли;
• теория эффективной конкуренции.

Результативность работы организации отражается в итогах финансовой деятельности и общей величине полученной прибыли.

Анализ рентабельности ведется при помощи комплексной оценки этих показателей и характеризует каждую сторону хозяйствования. Чаще всего, он оказывает помощь в принятии управленческих решений в процессе разработки стратегии по захвату рынка либо для сохранения конкурентного положения.

Условия проведения реализационной и производственной деятельности влияют на финансовую стабильность организации и получаемую ей прибыль.

Анализ рентабельности представляет собой деятельность, которая направлена на исследование показателей, которые связаны с эффективностью применения трудовых и материальных ресурсов организации в соотношении с актуальными затратами [5, с.33].

Задачами такого анализа выступают:

• Оценка исполнения поставленных целей на основании запланированных показателей.
• Исследование динамики изменения показателей. При этом сопоставляются показатели за прошлые периоды для определения сложившихся тенденций, данных, которых помогут в процессе составления прогнозов для ожидаемой прибыли и дальнейших издержек.
• Отыскивание слабых сторон в хозяйствовании. Выполнение данной задачи обеспечивает понижение рисков внутренней среды организации, а также ведет к улучшению стратегического контроля.
• Главные показатели рентабельности. В ходе изучения деятельности организации необходимо использовать отдельный подход к отдельным ее составляющим в соответствии с поставленными задачами.

На основании данного принципа называют такие показатели рентабельности:

1. Прибыльность продукции. К этим показателям относят все факторы, касающиеся эффективности продвижения и реализации товаров, а также степени удовлетворения потребностей у покупателей [7, с.106].

2. Факторный анализ рентабельности товаров ведется на базе изменения структуры реализованных товаров, средних цен и себестоимости. Его характерной особенностью выступает построение особой модели, которая в себя включает различные периоды продаж, что дает возможность установить результативность действия мероприятий в сфере продвижения товаров и увеличения уровня сбыта. Анализ рентабельности товаров на данном уровне представляет собой ключевой момент в ходе разработки последующих перспектив развития занятых участков на рынке.

3. Рентабельность активов. Данный показатель рассчитывается в качестве отношения чистой прибыли организации к общей стоимостной сумме применяемых средств. В данном случае анализ рентабельности капитала в себя включает учет сроков использования для нововведенных активов, а также их окупаемости. Поток денежных наличных средств. Анализ рентабельности связывается с показателями ликвидности организации. Поток денежных наличных средств показывает распределение полученной прибыли, а также погашение текущих задолженностей организации, что ведет к состоянию финансовой стабильности.

Организация представляет собой систему элементов, которая связана с внешним окружением. Большое количество факторов внутри организации и вне ее руководство заставляет использовать различные методы управления.

Системно-ситуационный анализ дает возможность подобрать наиболее адаптированные к имеющимся условиям методы управления. Его специфику отображает комбинированный SWOT-анализ. Суть SWOT-анализа состоит в том, чтобы вести самоконтроль работы организации.

Самоанализ включает в себя четыре направления [3, с.65]:

• слабые и сильные стороны фирмы (факторы внутренней среды);
• угрозы и возможности (это внешняя среда).

Целью SWOT-анализа является получение целостной картины о состоянии организации на момент осуществления исследования.

Итогом стать должен пересмотр положения предприятия, уход от имеющихся мнений к новым развивающим программам.

Предметом для ситуационного анализа в данном случае выступает окружение: конкуренты, потребители, посредники и иные внешние факторы.

Предметом для системного анализа выступает предприятие и его внутренние факторы.

SWOT-анализ дает возможность сформировать детальное представление о слабых и сильных сторонах каждой фирмы. В процессе SWOT-анализа выявляются методы и задачи по внедрению стратегии и воплощению изменений в организации [3, с. 66].

Ситуационный анализ дает возможность описать подробно ситуацию на рынке. Комплексный взгляд на работу организации позволяет обнаружить текущие кризисы, проблемы.

Итоги анализа представляют собой достоверную базу для принятия решений, описательной базой для выделения приоритетов и рекомендаций.

В процессе проведения SWOT-анализа первый этап заключается в наиболее внимательном исследовании всевозможных особенностей деятельности организации. На втором этапе тщательно следует так же изучить внешнюю среду функционирования фирмы. Данные начальные ступени анализа формируют основу для последующих действий. Здесь необходимо рассматривать большое количество сторон – и характеризующих саму фирму, и также описывающих детально внешнюю обстановку [11, с.49].

Далее все полученные сведения нужно верно классифицировать, распределив их по соответственным разделам.

Далее, уже вслед за тщательной подготовкой, указать можно сильные стороны организации, слабости, над которыми необходимо работать. Также более понятными становятся возможности, которые необходимо разрабатывать в будущем. Становятся ясно сформулированными всевозможные угрозы и риски, с которыми, вероятно, придется столкнуться в дальнейшем.

После этого наступает очередь обработки полученных результатов. Когда данные собраны, проанализированы и классифицированы, получается информационная основа для стратегического планирования бизнес-деятельности.

И в заключение остается рассмотреть, каким именно образом можно максимально использовать сильные стороны, каким образом усилить слабое положение, за счет чего можно понизить риск от вероятных угроз. И проработать внимательно открывающиеся возможности.

При помощи SWOT-анализа можно провести оценку результативности бизнеса. Бизнес назвать можно идеальным, если у него имеются выраженные ярко сильные стороны и есть благоприятные реальные возможности для развития в данных условиях, таким образом, что угрозы остаются несущественными. Если отличные возможности существуют вместе с высоким риском, то данный бизнес с полным правом назвать можно рискованным. Для зрелого предпринимательства характерно то, что присутствуют одновременно и возможности, и так же угрозы, тем не менее, последние выражены не очень сильно. SWOT-анализ организации представляет собой сильное средство для формирования стратегии бизнеса. Возможности его могут быть также эффективно использованы с огромной пользой в самых различных областях.

Анализ пяти сил Портера (Porter five forces analysis) – базовая модель оценки перспективности текущей или новой для компании отрасли. Метод был разработан профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером в 1979 году [4, с.63].

Наиболее эффективно данный инструмент, может быть, применим при проведении маркетинговых исследований и при стратегическом планировании.

Помимо всего прочего, анализ пяти конкурентных сил Портера позволяет предприятию выделить свои основные конкурентные преимущества и соответственно добиться более благоприятного положения на рынке.

Анализ пяти сил Портера является сильнейшей моделью маркетингового исследования и проводится профессионалами для самой качественной оценки положения компании на рынке (рисунок 1).

Рисунок 1. Матрица конкуренции Майкла Портера

Он включает в себя пять основных факторов, влияющий на уровень конкуренции и, как следствие, на положение данного предприятия на рынке товаров и услуг: угрозы появления продуктов, способных заменить данный товар; угрозы появления новых конкурентов; рыночная власть поставщиков; рыночная власть потребителей и уровень конкуренции на рынке.

Майкл Портер называет пять конкурентных сил, определяющих прибыльность в конкретной отрасли [11, с.45]:

• Если Заказчики (англ. ustomers) обладают более сильной рыночной мощью, нежели Поставщик (в независимости от причины), они этой мощью воспользуются и снизят Поставщику маржу прибыли.
• Если Поставщики (англ. suppliers) предприятия обладают более сильной рыночной мощью, они воспользуются также собственной мощью и продавать будут собственную продукцию по большей цене.
• Если имеются заменители (англ. substitutes) товаров либо услуг, которые предлагаются организацией, то они ограничат величину цены, которую назначить может предприятие, и ограничат тем самым величину его прибыли.
• Если в сфере имеется интенсивное соперничество (англ. rivalry), оно участников заставит вступить в ценовые, рекламные и исследовательские войны, итогом которых, вероятно, станет уменьшение прибыли.
• И, в итоге, если в сфере возникают новые участники (англ. new entrants), они с собой приносят дополнительные ресурсы и желают отобрать часть доли рынка у имеющихся участников. Соперничество становится сильнее, а прибыли сокращаются.

В совокупности данные силы устанавливают предельный потенциал для прибыли в отрасли.

К сожалению, данный вид маркетингового анализа нельзя использовать единовременно для целой группы отраслей, поскольку он не способен учитывать все частности и особенности сразу.

Изучение конкурентов дает представление о положении предприятия на рынке.

Сравнительный анализ конкурентов позволяет понять, что нужно продавать, по какой цене лучше это сделать и какие инструменты использовать для увеличения продаж [6, с.21].

Выделяют несколько этапов анализа конкурентов.

Первый этап анализа конкурентов. На этом этапе отбираются главные конкуренты. Здесь необходимо учитывать область деятельности, формат организации, и многие иные факторы.

Второй этап по анализу конкурентов. Отбор сведений, создание базы конкурентов, установление ключевых моментов.

Третий этап. Непосредственно сам анализ конкурентов. Весьма значимым можно назвать вопрос о том, что именно анализируется у конкурентов. Здесь зависит все от задач, которые поставлены.

Порой в роли задачи может выступать определение емкости рынка в случае полного отсутствия каких-либо данных либо доли организации в определенном регионе. Вероятно, это задача узнаваемости бренда организации по сравнению с конкурентами.

Сравнительный анализ конкурентов начинается с исследования прайс-листов. Устанавливается список товаров конкурента, соотносится с собственным ассортиментом организации. Ведется попозиционное сопоставление цен.

Четвертый этап по анализу конкурентов. Проводится анализ трафика конкурентов (степень проходимости в магазинах у конкурентов). Для получения данной информации полезным является метод, который называется наблюдением, разумеется, при непосредственном посещении конкурентов. Также провести можно анализ чеков конкурента, при этом с неплохой точностью. Необходимо для этого совершить всего небольшое количество покупок, стоимость их не значима, и взглянуть на чек. Смотря на номер чека, время покупки, смену, зная число касс в магазине, есть возможность с погрешностью всего лишь в 5 – 10% установить среднедневное число покупателей [9, с.23].

На пятом этапе проведения анализа конкурентов внимание обращается на УТП (то есть уникальное торговое предложение) у конкурентов. Главная задача в этом случае – это понимание, за счет чего конкурент нас лучше. Доставка, скидка, бонусы и акции – на это все необходимо обращать пристальное внимание. Какие каналы продаж применяют конкуренты, и какие из их числа не используются нашей фирмой. Как проходит рекламная компания у конкурента? Каковы основные типы рекламы, которые использует конкурент? Какие источники для размещения рекламы? Участвует ли наш конкурент в выставках? Для чего этого необходимо?

УТП, во-первых, – представляет собой не только как таковое само предложение, но также и способы для его преподнесения. Во-вторых, анализ рекламной компании конкурентов даст нам возможность обнаружить новые источники для привлечения клиентов.

Шестой этап для конкурентного анализа – это SWOT анализ отдельных главных конкурентов. Безусловно, обладая ограниченным объемом данных это сделать весьма трудно, тем не менее, при удачном исходе, появится понимание, в какую сторону нужно двигаться компании, и какие именно шаги предпринимать в имеющейся конкурентной борьбе.

Последний этап представляет собой сведение всей информации воедино. Все полученные сведения компонуются в единой таблице, формулируются выводы, составляются рекомендации [8, с.98].