Файл: Особенности коммерческой деятельности в сфере оптовой торговли (Теоретические аспекты в оптовой торговле).pdf

В Компании СТД «Петрович» заявки на закупку материала анализируются в программе 1С автоматически. Менеджеры по снабжению не проводят расчеты вручную. Есть автоматические отчеты, которые ежедневно выдают список материалов, которые необходимо заказать. Рекомендуют количество к заказам. А также анализируют товары с подходящим сроком годности.

Это тоже влияет на общие расходы компании. Что делать с той продукцией, у которой истекает срок годности. Поэтому предпочтения в работе отдаются тем поставщикам, которые эти убытки берет на себя. Или забирает просроченные продукты и меняет их на ликвидные материалы, либо компенсирует их стоимость каким либо согласованным способом.

На рынке продаж продуктов питания, этот вопрос стоит еще более остро. Особенно со скоропортящимися продуктами, такими как например молоко или салаты. Если не обращать на это внимание, то магазин может вмиг разориться.

Давайте рассмотрим как проблема окончания срока годности продукции решена в ООО СТД «Петрович». На этот случай в компании разработаны специальные инструкции.

За два месяца до окончания срока годности материала находящегося в продаже отдел снабжения подает поставщику информацию о подходящем сроке годности. Согласно договорам заключаемым с поставщиками, последние обязаны в течении двух недель заменить данную продукцию. Причем вывоз и обмен материала осуществляется силами и за счет средств поставщика.

Но что было выделено интересного в процессе изучения компании. Давайте рассмотрим подробнее. После продажи стройматериалов торгующим организациям ООО СТД «Петрович» не несет ответственности за реализацию у последних. Клиент, приобретающий продукты для перепродажи, все риски по просрочке уже несет сам. Убытки терпит уже торговая точка, которая не успела реализовать материал пока не закончился срок годности.

Аудит и анализ процесса снабжения компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспектах общей логистической системы (ЛС) фирмы или цепи поставок. Традиционно в него включаются разделы:

– анализ рыночных условий закупок и поставщиков;

– контроль бюджета на закупки;

– анализ финансовой деятельности, связанной с закупками;

– контроль и анализ качества закупаемой продукции;

– контроль и анализ логистических процедур доставки, складирования и грузопереработки МР и ΓП;

– анализ системы планирования потребности в МР и ГП и т.д.

Состояние рынка поставщиков большинства основных видов МР оценивается на регулярной основе и обеспечивает фирму – потенциального покупателя информацией о возможностях закупки необходимых товаров, позволяет принимать оптимальные решения в зависимости от колебаний рыночных цен. Вероятный недостаток основных видов МР может привести к сбоям производственного процесса, росту издержек и снижению прибыли. Однако заблаговременная информированность о возможных перебоях в поставках МР позволяет подготовиться к ним заранее и не допустить отклонений производства от графика. Так, в случае возможного роста цен покупатель может в противовес этой тенденции заранее закупить большое количество необходимого сырья, получив при этом значительные скидки.

Анализ в динамике связанного в закупленных товарных запасах капитала помогает выявить тенденцию, определяющую политику фирмы в отношении их пополнения, а также изменить в случае необходимости логистическую стратегию закупок.

Финансовый анализ позволяет проводить сравнительную оценку фактической стоимости закупочной деятельности и объема средств, предусмотренных для этой цели бюджетом. Здесь тоже принимается во внимание экономичность деятельности отдела закупок с учетом полученных (или упущенных) скидок и прочих выгод. В итоге основное внимание уделяется долгосрочным соглашениям о поставках МР/ ГП, которые заключил отдел с поставщиками; учитывается период времени, на который фирма обеспечена поставками продукции в соответствии с этими соглашениями. Знание объемов поставок по долгосрочным соглашениям позволяет финансовому отделу заранее подготовиться к выделению необходимых средств на закупки и должным образом спланировать денежные потоки.

В рамках курсовой работы вместе с менеджером по снабжению в ООО СТД «Петрович» был проведен анализ продаж для корректировки автоматической системы заказов. В полномочия сотрудника входит группа сухих строительных смесей. Поэтому анализ проводился в группе клеев для керамогранита и плитки. При сведении данных за последние годы было обнаружено, что за последние 5 лет упали продажи самого простого клея. А именно клея класса по ГОСТ С0, который используется отделочниками для плитки малого формата. Его продажи упали за 5 лет в 2 раза. Результаты видно из Рисунка 2.

Рисунок 2. График продажи клея класса по ГОСТ С0

В первую очередь для ответа на вопрос: почему так произошло? Мы (я и менеджер компании) обратились к право устанавливающим документам, которые регламентируют требования к отделочным работам. Так мы выяснили, что в 2018 году были введены требования к характеристикам клеев. Так законодательство четко стало регламентировать, какие минимальные требования должны быть у клея для плиток разного формата и керамогранита.

Раньше клей класса СО применялся всегда. И если плитка отваливалась от стены, то производитель работ нес гарантийные обязательства согласно договору.

После введения ГОСТа, клей СО можно использовать только для керамической плитки внутри помещения. Таким образом данный материал стало запрещено использовать для керамогранита. Также нельзя стало приклеивать плитку вне помещений. Для этих целей нужно использовать клей класса не менее С1.

Если это требование нарушалось, и после выполнения работ керамогранит отваливался, то производитель клея, опираясь на требования к выполнению работ на законодательном уровне, отказывал в рассмотрении претензии в свой адрес. Все издержки в этом случае стал нести нарушивший требования мастер или компания производителя работ.

Как следствия на все объекты с керамогранитом, а это торговые центры, офисные помещения и другие крупные объекты стали брать вместо клея С0 клей С1. Что видно из Рисунка 2.

Также были проанализированы коллекции, выпускаемые крупными производителями плитки. В результаты было замечено, что в моде стала плитка крупного формата. Причем эта тенденция росла от года к году. Все мировые производители стали отходить от малых форматов. И данный фактор особенно заметен на специализированных тематических выставках, таких как МосБилд и др. Изменение дизайна тоже повлияло на перемещение объема продаж с одного клеевого материала в сторону другого.

В результате СТД «Петрович» принял решение уменьшить количество закупок клея С0. Уменьшить количество выставочных образцов данной группы в торговом зале и отдать часть площади на складе под другие товары.

Для менеджеров отдела снабжения проводятся регулярные тренинги для повышения эффективности их работы.

2.3 Анализ организации продаж.

Как правило, при оптовой торговле товар закупается крупными партиями для перепродажи.

Оптовая торговля связанна с реализацией товаров производителями или торговыми посредниками для профессионального пользования или дальнейшего использования в розничной торговле.

Одним из главных вопросов, который следует решить – определение тех каналов сбыта, с помощью которых товар будет доставлен потребителю с минимальными затратами. Большинство успешных компаний для решения данного вопроса используют методику комплексной оценки каналов сбыта, которая позволяет планировать продажи, основываясь не на интуиции, или других не рациональных в данной ситуации факторах, а за счет получения информации о перспективности каждого канала сбыта.

Для того чтобы увидеть как данная методика работает на практике, рассмотрим ее на примере реальной компании СТД «Петрович». Эта компания в качестве каналов сбыта приняла 4 группы клиентов:

1. Компании, которые занимаются строительством и отделкой.

2. Бригады, которые занимаются выполнением небольших ремонтных работ.

3. Интернет продажи.

4. Компании, которые занимаются продажей материалов через рынки и магазины.

Опираясь на теоретические данные и практический опыт была выстроена своя система отдела продаж в ООО СТД «Петрович».

Структура коммерческого отдела исследуемой организации приведена Приложении 2.

При рассмотрении приложения видно, что СТД «Петрович» имеет три выделенных отдела продаж, работающих с клиентами. Это «торговый зал», «отдел мелкий опт», «оптовый отдел». В зависимости от суммы выручки клиенты попадают в разные отделы. Для каждого отдела существует предел по глубине скидок для клиентов. Так в розничном зале можно получить скидку только 5% по проводимым акциям. Для большей скидки нужно вступить в «Клуб друзей Петровича». Для этого Клиенту при закупке от 15 000 (пятнадцати тысяч) рублей выдается бонусная накопительная карта. Изначальная скидка 3%. При дальнейших покупках сумма выручки суммируется, что ведет к увеличению скидки до 15%. Исключения составляют аукционные товары. Следую этой системе Покупателю выгодно приобретать продукцию в одном месте. Но что важно: даже если закупается материал на весь ремонт или постройку дома, и суммы приобретаемых материалов достигают сотен тысяч, то клиент все равно остается в «Клубе друзей Петровича».

Для таких клиентов проводят розыгрыши призов. Существует система подарков, которые клиент может получить. И после регулярных отгрузках на сумму не менее 500 000 (пяти ста тысяч) рублей ежемесячно клиенты попадают в оптовый отдел. Там им выделяется персональный менеджер, который уже плотно работает с покупателем и подписывает более глубокие скидки. Глубина скидок в Оптовом отделе тоже отцифрована в зависимости от суммы товарооборота.

От эффективности работы отдела продаж в первую очередь зависит успех оптовой компании. Каждый сотрудник отдела продаж лично влияет на непосредственно процесс заключения сделки. Либо он продает и компания выигрывает, либо контракт потерян. От того, как работает каждый сотрудник, зависит общее самочувствие. Это как организм человека. Если плохо функционирует печень или рука, то человек не будет здоров. Даже небольшое раздражение на пальце, может влиять на общий настрой организма и его функциональные возможности.

Поэтому при разработке мотивации персонала тщательно изучается степень личного влияния сотрудника на общий процесс. Выделяются факторы, которые могут повлиять на эффективность работы сотрудника. И на основе этих факторов разрабатывается система мотивации труда отдела продаж, чтобы человек сам захотел не останавливаться на достигнутом и продавать больше. Методы «кнута и пряника».

Разрабатываются СОМТ — система оплаты мотивационного труда для отдельных групп отдела продаж (для менеджеров и руководителей).

Для анализа эффективности сотрудника используют систему KPI^[12]. Показатели KPI анализируются во временном срезе. Обычно это месяц, квартал и год. Ниже приведена таблица СОМТ сотрудника менеджера оптового отдела продаж в разрезе KPI Таблица 2.

Таблица 2

СОМТ оплаты труда сотрудников отдела продаж СТД «Петрович»

Дополнительно для стимуляции роста товарооборота в СТД «Петрович» с удовольствием привлекают финансовые ресурсы поставщиков.

Проводятся акции с призами для лучших менеджеров отдела продаж, презентуются денежные выплаты. Варианты различных акций, которые были проведены в изучаемой мной компании можно увидеть в ниже в Таблице 3.

Таблица 3

Акции проводимые поставщиками сухих строительных смесей для менеджеров СТД «Петрович» за 2020 год.