Файл: «Учет внешнего окружения (среды) при выработке стратегии (на примере ООО «Гудвин»)».pdf

Натяжные потолки ООО «Гудвин» пользуется значительным спросом, благодаря выбранной эффективной политике ценообразования. Спрос на продукцию предприятия, в сравнении с основными конкурентами, можно охарактеризовать следующим образом.

Таблица 3

Характеристика спроса на продукцию ООО «Гудвин», в зависимости от цены

Оценка от 1 до 5, 1 – наихудшая оценка, 5 – лучшая оценка.

Из таблицы 3 видно, что ООО «Гудвин» занимает серединное положение в формировании уровня цен на натяжные потолки. Спрос на продукцию находится на одном уровне с сильнейшим конкурентом, что свидетельствует об эффективной сбытовой политики.

4. Влияние силы поставщика. Цены на поставщиков компании вполне приемлемы. Компания работает с поставщиками на хорошо организованном механизме, в результате чего у них нет сбоев в поставках сырья. Эта политика компании снижает зависимость от поставщиков. Количество компаний-поставщиков на рынке очень велико. Результатом является довольно высокий уровень конкуренции между ними. Высокая конкуренция между поставщиками обеспечивает высокое качество сырья, которое должно соответствовать потребностям покупателя компании ООО «Гудвин».

Поставщики ООО «Гудвин» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Поставщики компании ООО «Гудвин»

5. Сила позиции потребителя. Натяжные потолки ООО «Гудвин» ориентирован на людей с различным уровнем доходов. Следствием этого является то, что цены на товары имеют широкий диапазон. Рассмотрим структуру сегментов потребителей продукции, реализуемых ООО «Гудвин».

Сегментация потребителей по социально–демографическим признакам изображена на рисунке 13.

Рисунок 13 - Сегментация потребителей по социально–демографическому признаку

Из рисунка 13 видно, что наибольшая доля людей, которые устанавливают натяжные потолки ООО «Гудвин», это семьи с двумя или более работающими - 53%. Наименьшая доля это пенсионеры - 6%.

На рисунке 14 представлена сегментация потребителей по географическому признаку.

Рисунок 14 - Сегментация потребителей по географическому признаку для предприятия ООО «Гудвин»

Дальше проанализируем рынок производства и монтажа натяжных потолков по параметрам продукции. Этот анализ был проведен на основе опроса клиентов в ООО «Гудвин». Опрос покупателей проводился менеджером. Покупателей просили оценить параметры продукции ООО «Гудвин» по трехбалльной шкале: 1 - не имеет значения; 2 - важно; 3 очень важно.

Таблица 5

Сегментирование рынка натяжных потолков ООО «Гудвин» по параметрам продукции

Из таблицы 5 видно, что у ООО «Гудвин» высокими оценками обладают такие параметры товаров как цена, качество сервиса, гарантия качества и отношение к клиенту, экологичность, безопасность.

Чтобы окончательно сформировать целевой рынок натяжных потолков, необходимо оценить выбранные сегменты в соответствии с различными критериями с учетом важности каждого критерия для достижения целей компании.

Интегральная оценка привлекательности каждого сегмента (М_ij) определяется как сумма произведения уровня важности i–го критерия (V_i) и оценки j–го сегмента по критерию i (E_j) по формуле [15, с.43]:

(2)

где n – количество критериев оценки сегментов.

Таблица 6

Интегральная оценка привлекательности потенциальных сегментов конечных потребителей ООО «Гудвин»

После выбора целевых сегментов предприятие ООО «Гудвин» может воспользоваться таким подходом к охвату рынка как концентрированный маркетинг – сосредоточение маркетинговых усилий и ресурсов предприятия.

Для построения карты позиционирования выберем две наиболее важные координаты – цену и качество товаров.

Цена 5

«Абрикос»

4

«Гудвин»

3

2

1

0 1 2 3 4 5 Качество

Рисунок 15 - Карта позиционирования

С данной карты позиционирования можно сделать следующие выводы о том, что качество натяжных потолков, реализуемые ООО «Гудвин», выше ООО «Абрикос» и на одном уровне с ООО «Полет», а цены на натяжные потолки ниже чем в ООО «Полет» и выше чем у ООО «Абрикос». Предприятию целесообразно принять следующие меры: в области ценообразования можно снизить цену на некоторую продукцию; в сфере продвижения направить усилия на установление связи с потребителями через рекламу.

2.3 Анализ базовой стратегии организации

Для анализа базовой стратегии предприятия используются различные инструменты стратегического планирования.

Таблица 7

Исходные данные для построения матрица БКГ

Далее построим матрицу БКГ на основе данные таблицы 7.

Рисунок 16 - Матрица БКГ ООО «Гудвин»

Звезды - высокий рост продаж и высокая доля рынка. Доля рынка должна быть сохранена и увеличена. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность этого продукта, его чистый денежный доход довольно низок, так как он требует значительных инвестиций для обеспечения высоких темпов роста. Эта категория продуктов включает такие продукты, как глянцевые потолки.

Дойные коровы - высокая доля рынка, но низкие темпы роста продаж. Они должны быть защищены и максимально контролироваться. В эту категорию товаров входят тканевые потолки и 3Д потолки (новый вид продукции).

Трудные дети - низкая доля рынка, но высокий темп роста. «Трудные дети» нуждаются в изучении. В будущем они могут стать звездами и собаками. К данной категории продукции матовые потолки.

Модель McKincey включает значительно больше данных, чем модель БКГ. Главная особенность этой модели заключается в том, что впервые для сравнения видов бизнеса рассматривались не только «физические» факторы, но и субъективные характеристики бизнеса, такие как зменчивость доли рынка, технологии, кадрового состава.

Для построения матрицы выполним следующие шаги:

1. Оценим привлекательность отрасли.

Таблица 8

Оценка привлекательности отрасли

Суммарная взвешенная оценка привлекательности равна 3,41. Это говорит о средней привлекательности отрасли с уклоном к высокой привлекательности;

2. Оценим «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной п.1.

Таблица 9

Оценка «силы» бизнеса

Суммарная взвешенная оценка «силы» бизнеса равна 3,54. Это говорит о достаточно выгодной и стабильной позиции ООО «Гудвин» на рынке Красноярской области.

3. Все подразделения корпоративного портфеля позиционируются, а их параметры помещаются в матрицу. По осям Y и X интегральные оценки составляют, соответственно, привлекательность рынка (или отрасли) и относительное преимущество организации на соответствующем рынке (или сильные стороны бизнеса организации).

Анализируемые типы бизнеса отображаются на матричной сетке в виде кругов или «пузырьков», центры которых однозначно определяются путем оценки привлекательности рынка (ось Y) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Как ось Y, так и ось X условно делятся на три части: верхнюю, среднюю и нижнюю. Таким образом, сетка состоит из девяти ячеек. Стратегическое положение бизнеса улучшается по мере продвижения по матрице слева направо, снизу вверх.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадратах матрицы. Рассмотрим соответствующую стратегию для рассматриваемой компании, исходя из того, что компания находится на стыке квадратов матрицы.

Рисунок 17 - Позиционирование корпоративного портфеля на матрице портфельного анализа McKincey – General Electric

Поскольку наиболее характерные положения находятся в угловых квадратах матрицы, позиция ООО «Гудвин» должна быть отнесена к квадрату, что соответствует высокой привлекательности отрасли и высокой конкурентоспособности. Эта позиция характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и относительно сильными преимуществами организации на нем. Организация, вероятно, будет бесспорным лидером или одним из лидеров на этом рынке. Это может только угрожать возможному усилению позиций отдельных конкурентов.

3 Разработка конкурентной стратегии на основе результатов стратегического анализа факторов внешней среды ООО «Гудвин»

3.1 Мероприятия оптимизации базовой стратегии с учетом факторов внешней среды организации

Оценив производственный и экономический потенциал предприятия, рассмотрев влияние сильных и слабых сторон, особенности рынка и отрасли, текущую маркетинговую ситуацию на предприятии ООО «Гудвин» выберем эталонную стратегию развития фирмы с учетом факторов внешней среды.