Файл: «Учет внешнего окружения (среды) при выработке стратегии (на примере ООО «Гудвин»)».pdf

Рисунок 9 – Этапы разработки и реализации стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии предприятия можно разделить на несколько этапов: анализ и оценка внешней среды, управленческое обследование, анализ стратегических альтернатив и анализ возможностей роста.

Оценка и анализ внешней среды осуществляются по трем направлениям: изменения, которые могут оказать влияние на стратегию предприятия, факторы, которые могут представлять угрозу для действующей стратегии предприятия, факторы, которые определяют новые возможности для достижения целей деятельности предприятия. Управленческое обследование представляет собой оценку функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление сильных и слабых сторон предприятия.

В ходе обследования необходимо проанализировать семь областей, в том числе [8, с.32]:

• долю рынка и конкурентоспособность предприятия;
• ассортимент и качество номенклатуры товаров и услуг, рыночную демографическую статистику;
• исследования и разработки новых товаров и услуг;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• эффективный сбыт, рекламу и продвижение товаров и услуг;
• прибыль предприятия.

В настоящее время в теории существует более 2000 стратегий предприятия, но на практике используются в основном 4 типа стратегий: ограничение роста, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Рисунок 10 – Основные виды стратегий

Этап реализации стратегии может быть успешным, при соблюдении следующих условий [16, с.132]:

• в процессе реализации стратегии должен участвовать весь управленческий персонал;
• необходимо наличие развитых внутриорганизационных коммуникаций;
• обязательное наличие полноценного информационного обмена;
• использование фактора организационной культуры, которая способна стимулировать внедрение стратегических инициатив.

Оценить стратегический план можно путем сравнения результатов работы предприятия с целями деятельности данного предприятия. Можно сказать, что процесс оценки стратегии используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Для того, чтобы понять насколько эффективна стратегия, необходимо оценивать ее непрерывно.

В процессе оценки стратегического плана необходимо найти ответы на следующие вопросы:

• совместима ли данная стратегия с возможностями организации;
• предполагает ли данная стратегия разумную степень риска;
• обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации данной стратегии; учитывает ли данная стратегия внешние возможности и угрозы; является ли данная стратегия оптимальным способом использования ресурсов предприятия.

Подводя итог, можно сделать вывод, что стратегическое планирование – это составной элемент стратегического управления. Процесс разработки стратегии включает в себя 6 этапов: формулировка миссии предприятия; постановка целей деятельности предприятия; оценка и анализ внешней среды предприятия; управленческое обследование предприятия; анализ стратегических альтернатив предприятия; выбор стратегии предприятия. Основные виды конкурентных стратегий – это лидерство в сфере затрат, фокусирование и дифференциация.

2. Стратегический анализ факторов внешней среды в ООО «Гудвин» и их влияние на стратегию компании

2.1 Организационно–экономическая характеристика организации

Фабрика натяжных потолков «Гудвин» – одна из ведущих компаний на рынке Красноярска и Красноярского края, занимающаяся монтажом натяжных потолков. Натяжные потолки от ООО «Гудвин» установлены более чем в 5000 Красноярских квартирах.

За время своего существования компания успела наработать бесценный опыт, который позволяет оказывать качественные услуги своим клиентам. При этом компания не стоим на месте, а постоянно развивается, осваивая современные технологии производства и изучая новинки потолочных полотен. ООО «Гудвин» работает оперативно и аккуратно, а стоимость услуг находится на доступном уровне. В своей работе компания использует лучшие полотна из Европы, Германии [22].

Забота о качестве оказываемых услуг – это один из важнейших критериев работы компании. Замерщики и специалисты по установке всегда приезжают точно в оговоренное время. Использование профессиональных инструментов позволяет ООО «Гудвин» производить монтаж быстро и без лишней пыли. По завершению работ бригада самостоятельно вывозит весь строительный мусор, чтобы не доставлять дополнительных хлопот для клиента. Для проверки качества через несколько дней после установки повторно приедет специалист. После принятия работы будет выдан гарантийный сертификат сроком в 50 лет.

Офис компании выгодно расположен рядом с самым крупным торговым центром города Красноярск – ТРЦ «Планета». В шаговой доступности находятся остановки общественного транспорта, с которых можно уехать во все районы города. Этот факт позволяет клиентам с легкостью добраться до компании. Для тех людей, которые передвигаются на личном автомобиле, перед зданием имеется комфортабельная парковка.

Организационная структура ООО «Гудвин» представлена в приложении 1.

Линейная структура управления ООО «Гудвин» нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При директоре ООО «Гудвин» создан аппарат из его заместителей (руководителей структурных секторов), подготавливающих проекты решений, что требует от директора высокого профессионализма при процессе принятия решения.

Далее в таблице 1 рассмотрим основные экономические показатели ООО «Гудвин» за 2017-2019гг.

Таблица 1

Экономические показатели ООО «Гудвин» за 2017-2019гг.

Исходя из данных таблицы 1, можно сделать вывод, что в 2019 г. предприятие получило на 36,1% больше выручки от продаж или на 13219 тыс. руб. по сравнению с 2017 г. В тоже время себестоимость продаж также увеличилась на 59,4% или на 15767 тыс. руб., за анализируемый период.

Чистая прибыль в 2019г. увеличилась на 938 тыс. руб. по сравнению с 2017 г. Стоимость имущества за аналогичный период увеличилась на 2316 тыс. руб. или на 32,9%. Среднесписочная численность человек на предприятии в 2019 г. сократилась на 1 человек по сравнению с 2017 г.

Средняя заработная плата на предприятии в 2019 г. увеличилась на 1299 руб. или на 6%, по сравнению с 2017 г. Фонд заработной платы увеличился на 380,4 тыс. руб. или на 3,5% за аналогичный период. Производительность труда за аналогичный период увеличилась на 343,7 тыс.руб./чел. Рентабельность продукции в 2019г. уменьшилась на 2,3% по сравнению с 2017 г.

Таким образом, можно сделать вывод, что основные экономические показатели на протяжении 2017-2019гг. имеют тенденцию роста, это хороший показатель для предприятия, так как ООО «Гудвин» сможет расширить свое производство и получать дополнительную прибыль.

2.2 Анализ факторов внешней среды организации

Изменения, происходящие во внешнем окружении компании (макросреде) могут предоставлять как возможности для ее развития, так и угрозы для ее успешной деятельности.

Для анализа внешней среды специалисты рекомендуют использовать PEST – анализ. Эта аббревиатура обозначает анализ факторов, по первым буквам которых метод и получил свое название: political – политические; economic – экономические, social – социальные факторы; technological – технологические.

В приложении 2 проведем PEST-анализ ООО «Гудвин». Из приложения 2 видно, что политические и экономические факторы оказывают большее влияние на стратегию компанию, чем на отрасль в целом. Данные факторы имеют четко выраженную негативную ориентацию.

Основой анализа непосредственного окружения компании является конкурентный анализ окружающей среды, который обычно строится на использовании модели пяти сил М. Портера.

Согласно этой теории, на компанию влияют пять сил:

Рисунок 11 - Модель пяти конкурентных сил М. Портера

1. Конкуренция внутри отрасли. Рынок натяжных потолков продолжает динамично развиваться. Данный рынок оценивается как очень жесткий. ООО «Гудвин» владеет около 15% строительного рынка.

К основным конкурентам ООО «Гудвин» относятся

• ООО «Полет»,
• ООО «Абрикос»,
• ООО «Махаон».

Результаты анализа конкурентов можно свести в приложении 3. Анализируя данные приложения 3, можно сделать вывод, что предприятие ООО «Гудвин» проигрывает своему главному конкуренту ООО «Полет» по следующим показателям: цена, менеджмент предприятия, производственные мощности, сырьевая база, зато выигрывает по таким показателям как: производственный потенциал, клиентура, организация стимулирования продаж.

Рисунок 12 – Многоугольник конкурентоспособности ООО «Гудвин»

2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей. Степень конкурентной борьбы оценивается как сильная. Спрос на натяжные потолки, прежде всего, зависит от качества и цены. Поэтому малейшее ухудшение этой характеристики может резко снизить сегмент рынка и дать большие преимущества конкурентам.

Далее проанализируем качество натяжных потолков по сравнению с фирмами-конкурентами.

Таблица 2

Качество натяжных потолков ООО «Гудвин» по сравнению с фирмами-конкурентами

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие ООО «Гудвин», опережает своих конкурентов по таким показателям как: водонепроницаемость, прочность, пожаробезопасность.

3. Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов. Сила потенциальных производителей аналогичных продуктов имеет слабый эффект, поскольку натяжные потолки будут востребованы. Постоянный спрос на эту продукцию создает жесткую конкурентную среду на рынке. Для того, чтобы новые производители на рынке завоевали значительную долю, необходимо опережать уже имеющихся производителей по соотношению «цена/качество».